〔摘要〕 平衡计分卡作为一种新的绩效测评模式，自引入我国后虽有不少成功案例，但是多数企业运用的成效并不显著，其主要问题是：忽视实施平衡计分卡的背景，盲目引进；无法实现战略管理，使得平衡计分卡大材小用；管理层领导能力的不足，员工参与度不够；不重视反馈与学习，缺乏配套维系制度。为此，我国企业运用平衡计分卡应注意加强企业文化建设；围绕战略整合公司，将战略层层分解；提高高层管理者的重视度，建立激励机制；注重维系与保持，加强反馈与学习。
〔关键词〕 平衡计分卡，战略管理，反馈学习
〔中图分类号〕F270 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1004-4175（2012）01-0086-03
1990年诺兰诺顿的执行总裁戴维?诺顿与哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰共同开发出一个新的绩效测评模式，这就是平衡计分卡（简称BSC）。平衡计分卡将组织中的财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、以往工作结果指标与未来业绩指标、客观的可量化指标与主观的判断性指标分别结合起来，形成四个方面的平衡性。平衡计分卡由于其可行性和收益性在国外企业得以推广，并流行于各种营利性与非营利性组织。平衡计分卡在实践中的运用一共经历了两个阶段：第一阶段是1990年～1992年应用于绩效考核，将平衡计分卡中的考核指标作为绩效驱动指标；第二阶段是1993年～2002年应用于战略考核和管理，并延伸至管理层次，更多地注重平衡计分卡的实施。
紧随国外平衡计分卡的应用热潮，我国也迅速引入平衡计分卡。2003年～2004年期间，青岛啤酒厂开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力和组织协同力的有效方法。青岛啤酒厂通过制定满足股东、满足客户、高效的流程、有动力的团队的战略，把四个维度的战略目标清晰地表达出来，使每个人都明确了公司的整体目标以及每年要达到的目标。平衡计分卡的实施帮助青岛啤酒厂实现了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，公司不但在财务管理上取得突破性成果，而且销售收入、利润率、市场占有率都位列行业第一，同时在非财务管理上也获得很大进步。
虽然平衡计分卡在引进我国后有不少成功案例，但是多数企业运用的成效却并不显著。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施过程中主要出现了以下几方面的问题：
（一）忽视实施平衡计分卡的背景，盲目引进。从平衡计分卡产生的时代背景看，它是信息时代经济高度发展的产物，需要强大的技术支持和完善的成本管理系统作为依托。上世纪90年代平衡计分卡在国外运行时，国外的企业已度过资本积累时期，管理水平较成熟，基点较高；而我国同期大多数企业由于是小本经营，仍处于资本积累时期，管理经验不足。从实施平衡计分卡的企业背景来看，不同的企业有不同的情况，如企业文化不同、企业服务客户不同、生产经营目标不同、员工的素质不同等等，因此其实施平衡计分卡四方面维度的目标及其衡量指标自然也就不同。即使同一企业在不同的目标阶段、在内外界环境变化的情况下，其战略目标也会相应转变，平衡计分卡就需要随之调整变化。而我国一些企业在引进平衡计分卡时，存在照搬理论和急功近利的盲目心态，未能充分论证、评估平衡计分卡的实施效果就直接运用，结果使企业的生产运作和管理系统混乱，大大降低了生产效率。
（二）无法实现战略管理，使得平衡计分卡大材小用。平衡计分卡的一个重要特征是将战略目标、企业使命宣言与员工的日常行为密切联系，一切忽略企业战略的支离破碎的改进方案最终都将以失败告终。平衡计分卡将过去工作结果指标与未来业绩指标相结合，不只单靠监督和控制反映过去业绩财务指标。〔1 〕 （P175-183 ）但是，我国很多企业仅把平衡计分卡看作是一种员工绩效考核的评估工具来解决考核和奖金分配问题，却忽视了其作为战略工具的重要意义。员工不了解公司长远的战略目标，只根据平衡计分卡上考核的指标完成工作，工作缺乏主动性。从公司战略到业务部门再到岗位个人，平衡计分卡只是简单地考核指标层级分解，没有形成战略协同关系，更无法推进公司战略目标的实施。这种目光短浅的认识误区，必然导致我国企业在使用平衡计分卡时，不能将企业使命和战略转变为具体的目标和指标，这样就失去了平衡计分卡本身的价值，应用起来只会适得其反。
（三）管理层领导能力不足，员工参与度不够。罗伯特?卡普兰指出，植入平衡计分卡最关键的是强大的领导力，首先领导者有了企业愿景之后，把战略目标和愿景与员工共享，然后团结所有的人，将战略目标分解为具体目标，由高层管理者开发，员工贯彻实践。高层管理者与员工相互影响并最终影响全局，这是一种合作协同关系，整个企业人人为之做出贡献的合作模式。〔2 〕 企业领导者的领导风格和沟通风格，以及员工的参与程度，对平衡计分卡的实施有很大影响。而我国多数领导者不习惯与员工分享自己的目标和战略，反而认为员工了解了高层管理者的计划和战略会有失威风，这必将导致信息传递受阻，犯了平衡计分卡实施要领中的大忌。其次，一些企业高层管理者只是关起门来制定战略，并没有得到全体员工的参与和支持，员工对企业的战略认识模糊。现实数据表明，只有5%的员工理解战略。正是由于沟通不畅，企业只是例行公事地将各项目标和指标强加给员工，而不考虑员工的立场，员工也只是在压力之下被动工作，因此必然无法取得他们发自内心的支持与合作。
（四）不重视反馈与学习，缺乏配套维系制度。因果循环在经济学领域的表现就是“反馈”，平衡计分卡各个维度之间的联系是互相牵制、互相促进的。平衡计分卡不同于其他管理工具的地方在于其战略管理的后续环节，能够提供战略反馈信息，实施战略的修正。平衡计分卡可监控组织战略实施过程，并在实施过程中不断地进行战略改进和发展。例如，随着企业战略目标的改进和发展，以及企业内外部环境的变化，绩效评价指标也应不断修正和更新。然而，据调查研究，企业的管理层更注重战略任务的部署和工作的成效，却很少关注战略及其执行问题。即使有反馈，也只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，不能形成充分的信息反馈。而且缺乏对于员工能力、信息系统能力和激励、授权和协作方面的指标的追踪和调查，没能使组织运作、业务流程、资源分配及评价标准围绕着战略来进行。反馈及学习与战略关联性弱，一成不变的维系制度，最终会阻碍平衡计分卡作用的发挥。
针对以上问题，我国企业运用平衡计分卡应注意以下几点：
一是要加强企业文化建设。企业文化影响着企业中每一位成员，并指导着企业行为。由于我国文化与西方管理工具的使用出现了不相融合的现象，因此需要通过加强企业文化建设，改善我国文化对企业管理的影响，学习西方善于竞争的工作态度，把握平衡计分卡的核心精神，变革我国企业文化，建立企业内部信息开发的良好环境，促进员工学习和成长。加强企业文化建设不仅仅要注重浮于表面的理念思想，更要注重将企业文化化为行动，落实到企业的行为上。例如，针对平衡计分卡变革企业文化，就需要改变对投资的看法，不仅要善于投入资金，更重要的是人员和时间的投入；改变企业对待客户的观点和方法，以满足客户的需求和期望至上；提高对企业业务流程重要性的认识，保证每个业务流程的质量和效率；要在企业内部创造公平、公正、公开的环境，杜绝任人唯亲的现象，引进高精尖人才。只有开阔企业视野，着眼未来，把握企业战略，才能为实施平衡计分卡提供良好的文化土壤。
二是要围绕战略整合公司，将战略层层分解。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，这就需要认清无形资产对战略实施的关键性。首先通过分析和整理企业业务现状、内外环境，通过各要素之间的因果关系建立明确、清晰的组织战略（如低成本战略、差异化战略等），形成明确的战略目标、合理的衡量指标和具体的行动方案，明确各环节的责任人；然后将战略目标层层分解到部门、小组以及员工个人，从纵向和横向渗透到企业的每一个部分，提示组织整体的协同性。平衡计分卡的具体执行还需要得到员工的支持，只有让员工接受和认可平衡计分卡，在员工积极执行达到个人目标的同时，也帮助企业达到战略目标，才能形成完整的、可持续的战略管理系统，维系平衡计分卡的发展。因此，可以让员工通过小组的方式参与到管理层的讨论中，共同设计平衡计分卡，确保战略目标被分解为定量和定性的关键绩效指标，提出符合本企业发展特点的解决方案，为进一步修正战略群策群力。
三是要提高高层管理者的重视度，建立激励机制。高层管理者的参与和关注是成功实施平衡计分卡的又一重要条件。高层管理者要承担起更多的责任，要在日常工作中刻意地锻炼自己，通过培训提高分析问题和实现目标的能力，积极地解决问题和做出决策。更重要的是转变其管理风格，将传统等级式管理逐渐转变为责任共享的合作管理，从下达命令转变为达成共识，及时地与企业成员信息共享。在实施平衡计分卡时，给员工的回馈不单单是奖金，还要加入各种激励体制，如充分授权、衡量员工建议、采纳员工建议、人才的提拔、非财务类的奖励等。此外，组织应合理授权于员工，提升员工自我效能感；制定科学的绩效评估参照标准，大胆提拔、聘用人才，让员工在实践中充分发挥自己的能力，积极促进平衡计分卡的实施。
四是要注重维系与保持，加强反馈与学习。平衡计分卡是一个动态平衡系统，它不是一成不变的，所以企业要正确认识平衡计分卡的实施保障，确保企业具有明确的岗位分工、训练有素的员工、完备的管理制度、清晰的内部业务流程和现代化的信息系统。企业应定期进行战略审核，汇报各个部门的成果，不断修正预期战略，产生新战略，实现动态战略管理；长期、定期向员工进行培训，传递平衡计分卡的宗旨，让员工意识到平衡计分卡需要企业上上下下每一个人共同建设和完成任务。同时，要借助平衡计分卡建立反馈平台，快速、高效地实现关键指标的数据采集，实时跟踪部门及个人的实施情况，及时改进和修正战略。此外，还应促进各层级之间及时、有效的沟通，确定员工是否认同企业的运作方式和文化理念，加强交流效果，丰富交流方式，促进每个人的思想与企业战略目标相一致，减少来自内部的阻力，确保平衡计分卡顺利实施，维系平衡计分卡的平衡性。
参考文献：
〔1〕〔美〕罗伯特?卡普兰，大卫?诺顿.平衡计分卡――化战略为行动〔M〕.广州：广东经济出版社，2004.
〔2〕王珊珊.平衡计分卡：执行的工具〔J〕.商学院，2010，（Z1）.
责任编辑 于晓媛