摘要：建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使建筑工程项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标,这三者之间既矛盾又统一,他们相互影响、相互制约,很难同时满足,项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下,追求成本的最小值。本文笔者结合多年的实际工作经验,对建筑工程中项目管理相关问题进行分析探讨。
关键词：建筑工程 项目 管理
Abstract: the connotation of the construction project management can be summarized as: since the start of construction project to project completion, through the project planning and project control, so that the cost of construction project goals, progress goal and quality objectives to the realization of system management. Quality, time, cost optimization is construction engineering project management eternal pursuit of the three major goals, between the three contradict to be united again, they influence each other and restraining each other, it is difficult to satisfy, project management goal is guaranteed to the best quality and certain time limit, the pursuit of the minimum cost. In this paper the author with many years of practical experience, the building engineering project management related problem is discussed.
Keywords: building engineering project management
中图分类号： TU761 文献标识码：A 文章编号：
施工企业遭遇低价竞争
自我国建筑领域资源配置引人市场竞争机制后,施工企业只能通过投标这一途径获取施工任务。当前建筑工程的招标大多实行无标底招标。无标底招标中,招标人事先不编制标底,只设立最高控制价,投标人根据招标文件规定自主报价。无标底招标能最大限度地节省投资,实现投资效益最大化,与此对应的就是施工单位赢利空间的严重萎缩。过去曾被业内认为利润相对丰厚的铁路工程项目,由于采用新的编制办法,现在已基本没有什么赢利空间,其他公路、房建项目就更是雪上加霜了。在当前国内建筑领域“僧多粥少”的背景下,很多企业为了求得一时的生存,不考虑成本,极力压低报等,正进行着恶性竞争。
理性认识低价竞争
招投标的本质就是“竞争”,竞争必然会使价格降低,这是市场经济的普遍规律。实行无标底招标或最低价中标,在市场经济发达国家的工程建设招标中早已得到广泛的运用。中国加入WTO后,招投标工作与国际接轨是无法回避的问题。但无标底招标在我国尚处于探索阶段,在具体的操作中,由于种种原因,无标底的运用往往走样变列背离初衷。从招标的角度看,招标人控制价的权重比例几乎决定了投标报价的最终向,而控制价在很大程度上代表了业主的意志,业主往往难以考虑施工方案及技术施对工程造价的影响,对工程成本的预测主要依靠预算定额、编制办法,容易与市场价格水平脱节,不合理的控制价会使合理的投标报价在投标中变得不合理。从投标的角度看,施工企业往往通过恶意压价来达到中标的目的,中标后或是频频更改设计,造成决算价超出中标价;或是偷工减料,导致严重安全质量问题。
竞争是永恒的,投招标制度的改草是必然的。随着这种机制的不断完善,相信上述问题会得到解决。施工企业当前关键是要通过自身努力,适应这种低价竞争。除了坚持理性经营,慎重选择工程项目外,更主要的是提升管理水平,最大限度地降低成本。低成本扩张必将成为施工企业打造未来核心竞争力的利器。
推行项目责任成本管理,适应低价竞争
如何有效降低成本,根据我单位多年的实践,推行项目责任成本管理是一个行之有效的方法。
1、在项目管理中建立“一个体系”
在项目开工前或每一单项工程开工前,必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式,建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手,一是明确责任主体,即具体的责任机构或负责人。二是明确各责任主体的责任范围,包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直按控制的成本纳人项目长控制中心,凡不能由项目长直接控制的成本,必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标,对各责任主体的成本控制范围予以量化,确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施,制定考核兑现办法和标准,将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。
由于施工过程的情况千变万化,因此要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性,要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来,确保责任体系切合实际,起到驾驭项目责任成本全过程的作用。
2、落实“六项制度”
①施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的核心作用,把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点。把施工方案同责任成本预算紧密挂钩,是这项制度的核心。根据谁优化、谁受益的原则,理顺ェ程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。方案预控是成本管理的灵魂,其中的施工方案、工期安排、机械设各配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置等无一不对项目成本产生着巨大的影响,不把握住这个重点,责任成本管理就会事倍功半,甚至徒劳无功。通过量化方案预控的成效,把各级总工程师优化方案节余的成本同各级的经济利益分配挂起钩来,即工程公司优化方案形成的节余组成上交款,项目部优化方案形成的节余组成项目长基金,各责任中心优化方案形成的节余组成责任利润,最大限度地调动广大技术干部参与成本控制的积极性。
②工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制,将各级的经济责任、经济利益与工程数量相关联,防止效益从计量过程中流失。建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。在对劳务队的验工计价中,因为价格的高低有横向的比较,往往比较敏感,相对好控制;而工程量因受施工方案、施工工艺的制约很难以设计数量核对劳务队计价数量,尤其是临时工程,只能通过现场签证单予以确认,事后无据可查,效益通常就是在计量的过程中不知不觉流矢的。为此,要建立各级总工程师严控工程数量的管理制度,一是工程公司和项目部编制责任预算,所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师确认,各级总工审计节余的数量与各级经济利益挂钩,即工程公司总工程师审核节余的数量组成上交公司费用,项目总工审计节余的数量组成项目长基金。二是强制性要求计价数量不得超过责任预算数量,严格控制劳务队计日工等计价数量。三是逐级建立工程数量控制台账。
③价格逐级控制制度。工程开工前,公司成本管理部门必须到工地现场,依据公司确定的施工组织设计,调查当地人工费、材料费、运输及机械设各租赁的市场价格,确定项目责任预算单价,以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设各租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司饰定的责任预算单价的差额形成上交款。
为了保证价格控制有效,一是要严格规定劳务单价不得突破责任预算价格,如有特殊情况,须报工程公司成本管理部门审批。二是要加大奖罚力度。在政策性范围内调价,弥补价格亏损的,按补差金额扣除各项成本后余额的2%给直接责任人计奖,未僦弥补价格亏损的,按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚;政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益,在扣除实际支出费用后,按余额的5%直接奖励相关责任人。
④责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁,如界责任预算一成不变,不能根据实际情况适时、适当地进行调整,预算与实际必然脱节,一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以要制定责任预算调整的范围、条件及程序,对符合调整条件的责任预算,必须进行相应的调整,以确保责任预算的合理性与可操作性,使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
⑤“零利润”集体承包制度。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”,即项目部各责任中心实现的责任利润,全部作为效益工资发放,出现责任亏损则用职工的责任工资弥补。这项制度的实施,既调动了广大职工降低成本的积极性,又保证了企业费用的足额上交。
建筑市场竞争已经白热化，低标价中标是企业面对的严酷现实，推行责任成本管理是市场竞争的必然选择。工程项目是建筑企业成本中最集中、最直接、最基层的经济活动层面，是成本管理的出发点和落脚点，推行项目责任成本管理，既抓住了成本管理的源头，也奠定了成本管理的基础，对稳步提高企业效益，促进企业持续稳定健康发展具有深远的意义。
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