摘 要：在阐述KPI的相关概念及作用的基础上， 重点研究关键绩效指标体系的设计步骤，提出了设计关键绩效指标体系过程中应注意不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点及侧重点，要加强绩效考核的沟通，同时还要将其他绩效考评方式与KPI考核相结合，相辅相成应用等问题。
关键词：企业KPI；绩效考核；设计
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0101-02
收稿日期：2012-01-10
作者简介：陈家润（1966-），男，湖北黄冈人，副教授，博士研究生，从事管理科学与工程研究。
一、关键绩效指标（KPI）绩效考核体系基本原理
1.关键绩效指标的概念。关键绩效指标（Key performance indicators）作为一种系统的绩效考核方法，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI方法符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考核的重心。
2.关键绩效指标的作用。（1）KPI为企业的绩效考核提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的考核偏差，使绩效考核客观、公正，保证了员工对基于KPI的绩效考核系统的认同。（2）KPI可以提高员工的工作效率。企业员工根据或对照KPI，更加清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等等，从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业平稳、高效地向着目标运作。（3）KPI可以增进员工与管理人员的沟通。通过在KPI指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员可就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。KPI是绩效考核沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的工具。（4）KPI可以增强企业的核心竞争力。KPI在企业中有三个层次（企业层KPI、部门层KPI、岗位层KPI），遵循这三个层KPI的发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力，从而使企业的核心竞争力明显提高。
二、基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤
1.确定企业战略目标。KPI是一种多层目标的整合体系，包括企业层、部门层和员工层三种层次的业绩指标。KPI之所以能冠以“关键”之称，一个重要的原因就是它源自公司战略，体现公司价值最大化对公司各层次的要求，而不仅仅是因为落实到部门和员工层面的业绩指标需要体现岗位的关键职责。因此建立合理有效的KPI体系的前提基础是明确企业的战略目标。
2.企业关键成功绩效因素分析与确立。通过成功关键分析法选择KPI指标，首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度；其次，进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素；最后，确定KPI指标。
3.企业级和部门级关键绩效指标体系建立。在找到企业的关键成功绩效因素后，得到企业级KPI维度，利用KPI的层层分解技术，对关键成功绩效因素进一步分解得到更为详细的KPI指标。对得到众多指标进行筛选，最后得到企业级KPI指标体系。在确定企业级KPI后，根据企业级KPI的落实、流程的重点和企业各部门之间的联系，同时结合企业的各部门本身应承担各种责任，围绕着企业的目标和业务重点，最终建立部门级KPI指标体系。
4.指标定义。KPI指标主要是定量指标和定性指标两大类指标。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或作出模糊判断（如：很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。
5.指标权重的确定。绩效考核必须针对不同工作内容对总体目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间来设置权重。权重设置的方法有:经验法、层次分析法（AHP）、权值因子判断表法等。
6.指标标准的确定。关键绩效指标与指标权重确定之后，就要确定考核的标准了。KPI指标有定性指标和定量指标两类。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法:（1）加减分的方式:采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况下。（2）规定范围的方式:经过数据分析和测算后，考核双方根据标准达成的范围约定来进行评价。定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以考核表的形式加以明确。
经过上述一系列步骤，从企业级和部门级指标体系的确定、指标定义和计算方法、指标权重和指标标准的确定，建立起企业的各个部门绩效考核体系，如下图所示。
三、设计关键绩效指标体系过程中应注意的问题
关键绩效指标的建立利于组织更科学地考核员工绩效，但在实际应用时，需要注意如下问题：
1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点及侧重点。
2.KPI实际上是对企业组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。因此要区分开不同岗位所对应的不同KPI指标，让员工了解个人和组织的关键绩效指标是什么，令其积极参与到绩效管理的过程中，可极大地调动员工热情，实现组织目标。
3.KPI 考核的一句重要管理名言是：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以可以量化的关键绩效指标必须量化，难以量化的要细化，但评估方式必须具备可操作性。
4.KPI是反映一个部门或员工关键绩效贡献的评价指标，所以它存在着阶段和权重的可变性。企业的阶段目标和工作重点不同，在保证整个KPI操作系统的连续性和可比较性的前提下，要求部门与员工的关键绩效指标发生适当的变化，与企业整体目标相匹配。
5.应用KPI系统后，要加强绩效考核的沟通。主管在工作过程中要记录下属的工作数据，将职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对职工原来的工作绩效评价档案进行审查。其次，应提前通知职工，使职工有较充分的时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题，并准备好需要提出的问题和意见。最后，同员工进行有效沟通，沟通应围绕客观的、能够反映职工工作情况的资料来进行，使员工认为对他们所做的工作绩效评价是公正的，进而重视绩效面谈。
四、结论
KPI作为一个流程，突出了各部门的参与及协调，是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，有战略指导作用。但KPI过分强调结果，忽视了过程的执行，对基础管理、流程及其他事项关注得稍显片面，考核太多地定位在部门及其内部个人绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没有跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。这正是KPI 体系的不足，所以实际考核绩效时，需将KPI 与其他工具，如目标管理、平衡积分卡绩效考评方式相结合，更好地监督管理企业绩效。
参考文献：
[1] 关欣，王俊清.基于KPI的绩效指标体系设计方法研究[J].内
蒙古科技与经济，2011，（10）:50-52.
（责任编辑：鲁小萌）