摘 要：随着市场环境的日趋复杂多变及竞争的日益激烈，技术创新成为提升企业竞争力、促进企业成长和效率非线性提高的重要途径。组织结构是影响企业技术创新能力的重要因素。企业技术创新管理面临着技术和组织上的两难悖论，即企业越是追求高新技术，就越是导致企业偏重内部结构并导致部门之间的隔离，从而越是阻碍了企业技术创新；高生产率、产品商业化创新和创新信息管理都需要一个严格等级分明的组织，而新技术发明和创意都要求比较灵活机动的、非等级制的组织形式。企业内外的合作网络机制是解决技术创新的两难悖论、提高创新绩效的关键。
关键词：技术创新；创新悖论；网络机制干预
随着市场环境的日趋复杂多变及市场竞争的日益激烈，创新成为提高企业竞争力、获得生存与发展的重要途径。尤其是率先创新或探索性创新对于复杂多变环境中的企业竞争力提升发挥着更为重要的作用。影响企业创新能力的因素很多，组织结构是其中的一个重要方面。不同的组织结构对于企业创新的开展发挥着不同的作用。企业创新管理面临着技术和组织上的两难悖论：企业越是追求高新技术，就越是导致企业偏重内部结构及部门之间的隔离，从而越是阻碍了企业技术创新；高生产率、产品商业化创新和创新信息管理都需要一个严格等级分明的组织，可是新技术发明和创想都要求比较灵活机动的、非等级制的组织形式。企业间合作网络机制是解决技术创新两难悖论、提高创新绩效的关键。
1、技术创新及其悖论
1.1 技术创新内涵。关于企业创新，很多学者进行了相关的研究与探讨。Kline和Rosenberg（1986，275）称技术创新是“创造新事物并使之市场化”。He 和wang (2004)认为，技术创新是指一种新技术研发或将新技术市场化的过程。March (1991)认为技术创新是开发一种全新产品或进入全新的市场领域或是对现有成分的改进，主要表现为专利、知识产权、对现有产品进行更新换代(Benner & Tushman,，2003)。克里斯?弗雷曼（Chris Freeman，1982）曾提出，“工业创新包括技术设计、制造、管理以及新产品商业化过程中的营销。”彼得?德鲁克（Peter Drucker，1985）也曾说，“我们可以把创新看作一门独立学科，对其展开研究，并投入实践。”美国最成功的创新者之一的爱迪生认为创新过程中最重要的挑战不是发明（即好的主意），而是如何使发明实现成功的技术化和商业化。
根据技术创新的研究文献，企业技术创新主要指新技术、新产品的构思研发或新技术、新思想的市场化和商业化。新技术和新产品开发构思即新技术和新产品的发明，属于基础性研究开发，与知识产权、专利密切相关。新产品、新技术的商业化创新是指凭借选择、应用和综合来自新技术开发的技术知识，把技术知识转化为具体形式的产品的成果市场化的过程。新产品研发与新产品商业化是相互依存的，新技术开发需要通过新产品生产将发明成果转变为有形产品，而新产品生产反过来也可以引致新技术开发的需求。
1.2 技术创新悖论。Teece（1986）曾指出技术发明与知识创造应该严格控制在企业内部进行，技术创新思想产生于企业内部。因此，追求技术领先方面的成功的企业，因为很少有其他企业可以依赖，往往采取自治式的组织形式，往往导致企业集中精力于内部活动，这降低了他们对外部技术和市场因素的敏感性和反应能力，而这些本是应该引导重大创新的。而且，企业技术开发越朝向技术领先水平发展，它就越会从与外界的联动中脱离出来。同时，技术创新程度越高，技术创新往往仅属于技术研发部门的职责，开发、生产和市场等方面的企业内部沟通也随着技术开发的进展而减少，这样，技术创新导致一个在其技术问题解决过程中的非常稳定和根深蒂固的组织结构。随着技术创新程度的提高，企业组织结构越来越倾向于官僚化和层级制，而这种高度正规化、高度集权化和高度专业化的组织结构只关注内部，导致不能及时发现外部市场的变化和科技领域的新建树，阻碍新技术和新产品的开发（Mansfield，1968，168）。同时，与外界隔离、内部沟通的缺乏的组织结构反过来也阻碍了新工艺开发和商业化创新。当一新的产品生产过程启动时，原来解决技术开发问题的稳定的组织结构就被用于产品开发过程中，从而防碍了技术知识的重新结合，从而阻碍新产品市场化。Kusunoki（1992）认为，在技术领先者解决问题的过程中存在着一种机制，它自相矛盾地阻碍开创性的创新。
Teece（1986）提出，新技术的发明，不仅需要企业内部各部门间的交流，也需要与外部的技术源相联系。格兰斯特兰德等（Granstrand et al.1992）认为，如果企业要掌握不断扩展的生产竞争性产品必需的技术的话，外部联盟和内部学习是必需的。为了将获得的或合作创新的新技术转变为新产品，企业内部跨部门的沟通和联系所形成的网络型组织结构是不可缺少的。Burns 和Stalker（1961）很早以前提出，快速变化的环境中，一个有活力的、具有应变性和适应性的小规模的组织结构对于新产品构想更为适合，一个没有明确规定等级制和个人任务的组织系统通过与其他参与者相互作用而更有利于开创式创新。Kline和Rosenberg（1986）也认为，新思想和新技术倾向于在非层级化的无序的环境中产生。注重稳定性、专业化和正规化的组织可以通过促进信息流通和投资计划的协调来推动创新，可以清除创新的制度性障碍，因而适合于新产品生产创新。有利于新产品生产的组织结构会制约企业的新产品研发，因为新产品研发需要灵活性组织；同时，有利于新产品研发的组织会阻碍新产品生产，因为新产品生产需要较稳定的组织。因此，一个企业如试图兼得创造性发明和产品快速生产和商业化，则会面临两难处境。
2、网络机制克服技术创新悖论机理
企业内部和企业之间合作网络机制是克服技术创新两难悖论的重要维度。在当今经济全球化、信息化和市场竞争日趋激烈的条件下，企业技术创新过程应该发生在一个扩大了的“互动型团体”中，这个团体跨越了组织内和组织间的边界。因为企业创新所涉及的知识和技术彼此间既是独立的又是可以相互交流的。企业创新所需要的知识和技术分布在各地区和单元，没有一个企业可以期望得到独特主导的地位，技术创新需要不同能力领域的交互作用，发展、协调和整合不同技术和知识的能力对于竞争来说是必需的（Kodama，1986；Prahalad and Hamel，1990）。企业的知识结构和技术创新更多的是把不同的知识元素横向结合，而不是由此了彼地推演。知识和技术创新体系的本质是水平的、短暂的、扁平的、循环的，而不是垂直的、纵深的、割裂的。Deschamps和Nayak（1992，40）认为，创新是“引入有用的改变”。Joseph和Schumpeter（1951）指出，创新是把跨专业或边缘技术联系起来创造新发明和新技能的艺术。如日本的技术创新致力于在尖端技术网络中的竞争与合作共存，日本各种企业网络在其创新中起着重要作用。美国很多的新的生物科技企业都通过联盟性的相互依赖来投资研发，并且把药物推向市场。GM早期能够在以柴油机发电的机车行业占据主导地位，也主要归功于它集成了电子供应商，而它的竞争者没有（Marx，1976）。金德尔伯格（1964）进一步提出，前西德和日本之所以在钢铁行业、纺织行业超过英国，是因为“（英国）产业内的组织是通过一个个独立的企业，各自为政，单打独斗”。
新知识常常诞生在几个原有知识体的边界区域（Nonaks，1991）。企业通过联盟、合资集团等网络组织形式，一方面可以获得和接触外部的新技术和新的工艺概念，同时也可以与外部技术源共同创造新技术。和其他企业所进行的技术联合，是企业接触新技术工艺和激发新思想的通道。在20世纪70年代早期，计算机、生物工程和制药以及材料学是企业为了技术交换和联合研发而发展外部联盟最迅速的领域（Mowery，1988；Hagedoorn and Schakenraad，1992）。进一步地，企业技术创新的内外的关系网络不是静态的，企业间技术合作关系的相对重要性和相互依赖性是变化的、动态的，不可能长久保持不变，这就避免了妨碍创新的重复性活动的路径依赖。同时，企业内部不同部门的交流和协调的开放性能够避免那些阻碍知识交融和技术商业化的制度或标准，因为扁平化组织形式强调的是部门及其人员的自主性和合作性，抵制论资排辈和等级制度。企业技术战略极少产生以孤立为特征的“集聚”，企业研发和产品生产需要对广泛技术领域中的知识进行整合（Freeman，1982）。另外，随着全球竞争的日益激烈，企业为了响应市场需求快速的变化和个性化需求的发展，联合研发及合作创新有利于快速的企业家行为和创新行为的产生。
3、企业技术创新悖论的网络机制干预
为了克服创新的组织上的两难悖论，有两个不同层面上的相互联动关系对创新极为重要。一是企业利用外部技术源建立有效的网络；二是企业内部各部门间形成合作网络。在企业内外两个层面上构建创新网络是一个有效的克服创新两难困境的干预机制。
3.1 构建外部合作网络。外部合作网络是指企业与企业以外的技术来源相连接的过程。技术领先企业高水平的技术发明容易引致企业与外界的隔绝及内部部门间的割裂，而越来越高度正规化、规范化、专业化的组织结构，一方面使企业对外界先进的技术反应越来越迟缓和不敏感；另一方面，也阻碍了企业不能快速地将领先技术转换成市场需要的产品。因此，为了克服新技术开发的组织性悖论，企业需要与外部技术源建立联系及技术创新协作网络，使企业获取先进技术和市场信息，充实和提升自身技术能力。如为了确保攻克256兆位动态随机存储器，日本东芝在1992年和IBM、摩托罗拉和西门子合作，东芝派了70名研究人员到IBM在纽约的微电子研究中心去，通过双方合作，最终研制出了革命性的新芯片。正如东芝公司的一位高级副总裁所说：“这项在高级研究上重大的突破，说明了通过公司间的真诚合作就能以领先的手段、目标明确地实现令人激动的计划”。
与大学及科研机构构建合作网络。佳能同日本国内外大学都培育了亲近的关系，大约有20位教授与佳能保持合作。佳能把研究人员送到大学的实验室中去进修，佳能在开发铁电液晶显示器项目中，与大学的交流发挥了关键的作用。同佳能一样，索尼也强调与大学之间联系的必要性。丰田有着与大学合作的传统，每当要进入一个不熟悉的领域时，更会与名牌大学和研究机构进行密切而活跃的合作研究。丰田与大学的合作网络正越来越多地转向外国大学，每年大约有30-60位研究人员和工程师能有机会获准去这些有关系的大学进修。
与供应商及客户构建合作网络。技术先进的供应商在企业新技术开发方面发挥了重要作用。日本研制优势在很大程度上应归功于同供应商的比较早而牢固的联系。实行“合作设计”，邀请供应商到丰田来开发和设计零部件，这样的密切合作从开发初期就开始，并一直贯彻到生产工作层面。丰田在开发凌志车时，关键的供应商是负责协调整个项目的执行委员会的成员。为了更好地发挥供应商技术合作网络的功能，丰田采取同时与数家供应相同设备或技术的供应商保持密切的接触，以便能够选择最好的技术并使供应商之间开展竞争。又如，丰田营销部门直接与用户进行接触，并吸收相关信息，然后将其反馈给设计部门，从而实现产品创新。佳能公司的Kawashima曾说，当企业进行基础研究或材料开发时，主要会去国内或国外的大学。当进入生产阶段时，企业更愿从供应商那里取得生产工作专门技术。冯?希伯尔（von Hipple）和其他学者将用户定义为一种重要的创新源。1
与政府构建合作网络。同政府的交流和合作不仅可以取得研究经费，更能够通过与政府的合作找到适当的合作者、得到技术诀窍和信息。索尼应用政府的尖端技术预报，减少了对未来关键技术的不确定性。丰田有着与通产省紧密合作的传统，并且拥有一个有30位公关人员的办公室，其惟一目标是保持与通产省的联系。
需要指出的是，组织间的强关系网络，因长时间的接触与合作培养了较强的信任度，网络有利于企业进行产品改进、技术改造和新产品商业化等创新。相反，组织间的弱关系网络，因为传递的信息冗余度低，更有利于企业新技术、新产品的开发和构思。企业应该根据战略意图、发展阶段、社会资源选择恰当的合作伙伴构建技术创新网络，能够在适当的时机实现自身的强关系技术创新网络和弱关系技术创新网络间的演进和互补。
3.2 构建内部合作网络。内部合作网络指的是由研究、开发、生产和市场营销共同构成完整的创新过程。通过外部合作网络可以获取先进的技术发明，技术发明只有转变为市场需要的产品才能为企业带来盈利。通过把企业内部有关部门纳入网络体系会进一步缩小技术创新的两难悖论。即，如果企业要想尽快地推出新产品和新工艺，就需要跨职能部门活动的同时开展，而不是依次进行；就需要跨职能部门之间的联系网络的加强，而且不能造成信息的超负荷；就需要企业内部的不同部门间的配合，而不是孤立活动。企业技术创新不是一个从他人学习或者从组织外部获得知识的简单过程，它必须通过需要组织成员之间的深入的互动。例如，佳能（Canon）公司的新产品开发团队周末在当地饭店举办“外部讨论会”（campsessions），采用头脑风暴法解决一些重要问题。
自组织团队。自组织工作团队由来自不同部门的成员构成，按照同步化工程而非顺序式工程的方式工作，即企业内部各部门人员广泛参与，共同从事新项目的研究与开发。如日本企业采用“橄榄球式”的产品开发方式，不同职能部门的成员在一个功能划分模糊的部门一起工作（Takeuchi and Nonaka，1986）。日本企业高强的技术研发能力源于其经常使用多职能项目团队，日本企业很多创新项目团队包含具有不同职能的10-30名成员，如研发、计划、生产、质量检测、营销和市场以及客户服务。东芝只有10%的研究人员和工程师是在公司总部的研究中心工作，其余90%人员是在工厂的开发部或者直接在生产线上与生产及管理人员一起工作2。佳能为加强研究开发成果的市场联动，研究开发人员与市场化部的成员一同出席每半年举行一次的国际产品战略会议。佳能大部分产品计划与市场化工作都是由来自研究、开发、生产厂的工程师承担。大多数参与零部件功能开发和样机产品的研究人员会留下来参加产品的设计、产品改进及产品试生产。
战略轮换。战略轮换也称为工作轮换，特别是在有很大不同的部门的工作轮换，如研发和市场部之间，这样的轮换使企业知识和技术更具“流动性”，从而快速开发新产品和服务。佳能的18个业务组内部，职务岗位相互轮换经常进行，特别是在开发、计划和市场部及生产中心尤为如此，而且业务组之间的人员轮换也非常普遍，如工程师调至计划与市场部或者与生产有关的总部都是很普通的事。东芝的一位技术主管和高级副总裁说：“我主要关心的是促进创造性和技术融合，而要这样做最好的办法就是通过研究人员的轮换。”
可变换的项目结构。可变换的项目结构是指企业一旦需要有一种有机式结构来激发员工的新构想，便建立这样一个由有关部门人员组成的结构。灵活而非常规的项目组织能相当独立地存在于常规严格的组织之中，这种反等级制和等级制的并存就能跨越创新在组织上两难的障碍。如日本丰田汽车公司下属的一个汽车制造公司创建了一个以有机式方式运作的跨职能、独立的机构，称为导航者团队（Pilot Team），为新款轿车和卡车设计生产流程。当新款汽车投产以后，团队成员便返回车间的正常工作岗位。
混合型结构。有机式结构有利于新技术和新产品的构思和创想，而机械式结构有利于新产品的生产及商业化。企业为了同时获取开创性创新和新技术的市场化，就需要将有机式结构和机械式结构结合起来，构建一个混合型组织，即将适于激发新技术和新思想的创新和新产品生产的应用创新的两类组织结构及组织管理结合到一个组织中。当需要探索新构想和新思想时按有机方式设计和运行组织，当需要充分利用这些构想生产新产品时，按机械化方式设计和运行组织。如日本本田和佳能为了激发某项新技术，公司选派那些由具有活力和创造力的年轻职员所组成的团队去从事相应的项目，而任命一位受人尊敬的长者领导管理这个团队。又如，企业的创造性部门采用有机式方式运行，而应用新想法生产产品的部门倾向于采取机械式结构形式。如日本一家制药公司的研究实验室喜欢招聘和启用那些十分重视思想独特的员工，而制药部门倾向于雇用那些适于遵守规则和标准程序的更为常规的员工。
4、结束语
在当今的市场全球化和用户越来挑剔的条件下，现代企业面临的挑战是要在技术的深度和快速地将能够满足用户越来越个性化的需要的产品和服务投放市场之间实现动态的平衡。技术创新的两难悖论使企业或者局限于内部专业化组织而忽略与外部技术资源的联系，或者追求稳定性的组织而排斥了企业内跨部门的技术融合和互动。通过构建企业与外部的技术来源相连接的外部网络及企业内部跨部门协同互动的内部网络，能够有效克服技术创新两难悖论，提高技术创新绩效。
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A Study on Technological Innovation
Paradox and Network Intervention Mechanism
MAO Wen-jing
（Finance and Economics Institute Of The Inner Mongol, Inner Mongol, Hohhot,010070）
Abstraction: With the increasingly complex market environment and increasing competition, Technological innovation has become an important way to enhance corporate competitiveness, and promote business growth and improve the efficiency of non-linear. The organizational structure is an important factor to affect innovation. Innovation management faces the dilemma of technical and organization, namely, the more to pursue high-tech, the more to emphasize on internal structure and isolation between departments in enterprises, thus the more to hinder technological innovation; High productivity, product commercialization and innovative information management requires a strictly hierarchical organization, but new technological inventions require more flexible, non-hierarchical organization. Mechanism for inter-enterprise cooperation networks is the key to solve the paradox of technological innovation and improve innovation efficiency.
Key Word: Technological innovation; Technological innovation paradox; Network mechanisms Management