摘要：随着城市市场的饱和与县域经济的快速发展，有关大型国企的竞争焦点已转向县域城乡市场。本文通过对青海联通公司实行扁平化管理，即精简管理机构的转变分析，以支持有关大型国企经营目标的实现和企业的可持续发展。
关键词： 扁平化管理 县级分公司
Abstract: along with the city of market saturation and the rapid development of county economy, the large state-owned enterprises competitive focus has turned to the county urban and rural markets. This article through to the qinghai unicom company executes flating management, that is, the change of downsizing management institutions are analyzed, and the large state-owned enterprises to support the realization of the target of the management and the sustainable development of the enterprises.
Keywords: flating management branch at the county level
中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
引言 当前，我们正处于日益发展的全球化经济以及全面深化的改革开放环境中。企业组织只有不断变革，才能适应不断发展的形势。上世纪九十年代末，宝钢等企业大力实施组织变革，取得了显著成效。近年来，各大国有企业深入贯彻科学发展观，推进国有企业改革向纵深发展，ERP、“学习型企业”、“扁平化”等概念被越来越多的企业所接受并付诸实践，企业组织变革再次受到人们高度关注。
以电信行业为例，目前，我国电信运营企业大多采用科层制结构，即大家俗称的“金字塔”式组织，其特点是通过纵向和横向细致的分工实施其管理的职能。科层制在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但缺陷是或多或少带有集权主义倾向，使得组织成员缺乏创新精神与激励创新的动力。同时这种结构缺少一种对变化的快速反应能力和适应性。与“金字塔”相对应的是“扁平化”。所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，以及企业与市场的信息沟通，有利于企业内部形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，产生持久的创新能力。
一、改革国有企业管理模式的紧迫性
我国的大型国有企业不少是在上世纪八十年代组成，因为这些国企都关系到国计民生，当时的管理模式大多都照仿我国的行政管理模式制定，行政管理分为国、省、市、县四级，我国大型国企诸如银行、电信、石油、电力等也按这四级模式制定。
企业的组织结构由“金字塔”发展到扁平化是信息技术和市场竞争发展的必然结果。作为国有企业管理模式的新潮流，扁平化管理是相对于“层级结构”组织形式构架的新型管理模式。传统的“层级结构”组织形式表现为由企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。企业管理层次众多的“层级结构”已经不能适应当前企业深化改革、可持续发展要求，因为“层级结构” 组织形式缺少的恰恰是一种对市场变化的快速感应能力和适应性。垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须采取精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的动因。
二、转变县级分公司管理模式的必要性
随着移动通信技术的高速发展和普及，电信行业竞争日益加剧，面对严酷的市场环境， 中国联通紧紧围绕中国联通 “三分天下有其一”的战略目标，确定了十年发展“三步走”的中长期发展战略规划。战略规划的目标在于管理创新，由过去的粗放、层级制管理模式转向集约、扁平化管理模式。
目前，中国联通按照我国行政区域的划分，在全国也是四级管理，这种四级管理模式存在的主要问题是：
1、流程繁琐，制约效率
以青海联通为例，青海联通按照中国联通管理模式采用集中化管理模式，而县区设立的县级分公司，从数量上看，是组织架构中最多的、最广泛的经营单元，县级分公司作为运营商的末梢组织单元，只负责政策的落地执行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面无自主权，均需上报市级机构一一审批，管理流程过繁，严重制约基层工作效率。
2、管理粗放，被动应战
长期以来，青海联通对县级基层管理欠缺，以经营业绩论优劣，基层管理者被“经营任务大棒”压的喘不过气来，使得他们将主要的工作精力都放在业务收入和发展任务上，限于层层下达经营任务。由于长期在县乡发展业务，而管理成本投入微乎其微，各项管理培训严重缺失，基本依靠员工自我管理，使得基层管理缺乏可持续性。
3、机构重叠，缺乏活力
2008年，原中国联通与中国网通合并重组为新的中国联通。新联通的市级公司机构设置不断增加，这使得基层员工的工作量、工作强度、经营任务日益加重，而工资待遇并无较大改善，直接影响了基层员工的工作积极性。同岗不同酬现象的存在，造成基层员工普遍缺乏工作激情和动力，员工归属感逐渐降低。
三、县级分公司新管理模式要点
要消解目前大型国有企业在管理方面普遍照仿行政模式，低效率、高成本的问题，突显企业性质，在与世界大型企业竞争中立于不败之地，必须变革现行管理模式。
1、扩权强县
地域的不均衡性，势必要求差异化的管理方式。2011年初，青海联通开始尝试对部分县分公司开始试点“省级分公司-县级分公司”的“大县制”管理模式，即根据县级分公司的业绩水平，提升贡献大、收入多的县级分公司管理层等级，直接划归省级机构管理，简化中间管理层级，提升基层管理效率，促进基层的发展。将西宁市分公司下辖的大通县分公司、海东地区分公司下辖的民和、乐都、互助三个县分公司划归省级分公司直接管理，完善机构，配备人员，财务独立，权力下放，促进了试点县级分公司放开手脚，全力发展经营业务。
2、简化流程
四个试点县级分公司作为独立的运行主体，优化了工作流程：(1)财务独立提高了资金运行效率；(2)人员配备及分配拥有了更多自主权，有利于员工充分发挥主观能动性；(3)ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）等电子信息化工作方式规范了管理流程，缩短了管理链条，提高了对省级公司相关制度政策的执行力。变革充分发挥出县级分公司“船小好调头”的灵活经营优势，提升了县级分公司的反应速度和竞争力。
3、提高素质
试点县分公司基层管理人员需独立行使原来由上级行使的职能，这对试点县分公司基层管理者的水平提出了新的更高要求。一年来，青海联通持续加大对基层管理人员的培训力度，通过联通网上学院，举办专项管理能力培训班，基层管理人员轮训等多种方式强化对基层管理者的培训，着力提高基层管理者的经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力和驾驭复杂局面的能力。
4、夯实一线
2011年，青海联通提出的工作目标中重点提到了以人为本，要进一步改善与提高广大员工的物质生活水平，拓宽员工的职业发展空间。完善薪酬向一线倾斜的分配和激励机制。通过一年的努力，基层员工的收入有了明显增长，工作的积极性显著提升，增强了公司的凝聚力和向心力。
我们相信，随着青海联通内部机构重组和扁平化管理目标的实现，青海联通在提高经营效率和经济效益方面将取得更大的成绩。
参考文献
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