摘 要：中国石化股份公司催化剂长岭分公司于1970年7月1日建成投产，经过近40年的发展，现拥有14套主要生产装置、3套辅助生产装置，专业生产FCC催化剂、重整催化剂、加氢催化剂三大类炼油催化剂以及化工助剂、吸附剂，是国内规模大、品种全、市场覆盖面广的催化剂生产基地。
关键词：一元细微激励 执行力 管理新模式
1.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式产生的背景以及引入这一创新模式的初步探讨
2004年12月29日催化剂分公司正式挂牌成立，成为集“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”为一体的市场主体，并按照“五统一、四优化”的总体定位，构建“精干高效、运转协调、有效制衡、管理科学”的管理体制，塑造“创新永远、活力永恒”的企业精神，追求“品质领先、服务至上”的经营理念，打造“服务型、学习型、智能型”的企业团队，建设成为有国际竞争力的催化剂生产商和供应商。
但是近几年催化剂长岭分公司在生产经营管理活动中总感觉力不从心，表象是执行力不够，深层次的原因则是激励机制设计有缺失。以下从浅层次表象和深层次原因两个方面进行分析。
浅层次表象主要体现在与传统（tradition）、能力（capacity）、空间（space）、信任（credit）等影响执行效率的要素相对应的“四难”：
（1）传统――真正认同分公司的管理程序难。按照股份公司统一的内控管理制度，有责任明确，权限集中，层次清晰，程序增加的特点，与传统的管理框架及习惯存在事实冲突。多年的习惯养成根深蒂固，造成部分管理者执行过程难以到位。
（2）能力――能够驾驭各种不同内容的管理难。在目前的管理体系中，内控、ERP、HSE、ISO9001、“三基”、岗位责任制大检查等等，各自为阵，管理工作忙而无序，管理者应付检查多，沟通交流少；推诿扯皮多，承担责任少；指挥命令多，现场指导少等。工作不被理解，压力大，埋怨的情绪也在滋生，形成侵蚀管理基础的暗流。
（3）空间――处理不同专业管理的接口难。催化剂长岭分公司专业管理的重点就是市场和现场，前者出效益，后者出经验，两场并举，工作好开展，效果也明显。但是对现场的重视程度不够，导致处理不同专业接口难。车间与部门之间，部门与部门之间，部门内部的岗位之间相互推诿、扯皮，出现管理空档、死角。
（4）信任――有效率的整体性沟通比较难。沟通是决策与执行的基础，而信任又是沟通的基础。目前的很多管理问题正是由于信任的程度不够而导致的沟通障碍所引起的，造成相互之间不理解，简单的问题复杂化，异常问题多，使原本有序的工作变成了无序，管理者忙着协调、指挥、调动、安排，没有时间更多的考虑企业的发展、创新，形成和谐的管理氛围。
影响执行力的深层次原因可以从美国管理学者保罗.托马斯提出的成功企业应该具备五种能力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸取知识和技能的能力）着手进行分析。
这五个力，我们可以依据拥有某种力的主体依次将其划分为个体拥有的学习力和生命力、团队表现出来的执行力以及企业获得的竞争力和成长力。有了这样的层次之后，我们不难推断出个体→团队→企业的层次后面所隐藏的逻辑关系：个体→群体→整体。于是个体成为我们引入新的管理模式所要分析的基础。
究竟是什么原因使得个体逐渐湮灭追求理想的内在力量并渐渐丧失吸取知识和技能的能力呢？2004年12月29日催化剂分公司成立意味着作为其主要分（子）公司之一的催化剂长岭分公司面临着其发展历程中一次堪称具有分水岭意义的转型。原有的绩效考核体系基本上是沿用至今的，这种以工作业绩的好坏为基础的“硬”考核在处理上述“四难”问题时不可避免地暴露出其自身的“硬伤”――施力越大，抗力约强，效果越差。
近年来，本土学者借鉴西方主流组织管理学的经验和分析方法所取得的具有中国社会特色的“面子”和“关系”这两个管理变量的研究成果引发了我们的注意。我们也在反思，单一的硬考核能够处理催化剂长岭分公司身处转型时期的管理现实问题吗？与其强力推进，是否值得我们在不改变原有考核体系的基础上增加看似相对“软”的但又直接针对个体的“面子”的激励机制呢？对于上述问题的思考使得催化剂长岭分公司总经理曹平建提出实施“一元细微激励”。
2.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的因素分析
我们运用传统的“人、机、环、法、料”分析影响执行力的主要因素（见图1）：
根据上述几方面的影响因素，引入了“一元”细微激励法，从三方面入手抓执行力的提高：一是通过观念的转变，适应股份公司的管理；二是通过内控制度，减少工作中的盲目性和随意性；三是通过明确责权关系，减少摩擦，提高工作效率。（见图2）
分解体系，实现公司目标：一是制定计划，凡事预则立，不预则废，事前计划要控制大部分问题，所以制定计划是关键。二是明确责任，一个目标是需要一个团队来完成的，但前提是每个人要有明确的责任和分工，并承担起应有的责任，也就是一对一的岗位职责。三是制定措施，就是所有的人依据流程进行工作，服从流程管理，让员工知道什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示，可以减少繁琐的请示汇报，提高工作效率。四是过程管理，责任不能仅仅依靠人的自觉来担保，更需要制度保障，检查跟踪制度落实，只有在过程中不断检查纠偏，才能让期望的结果顺利实现。五是奖惩激励，对检查的结果即时奖罚，通过“一元”的细微即时奖罚，落实行动的结果。六是持续改进，对工作进行及时的总结，有助于提高工作绩效，寻求一种更好、更有效、更合理的工作方法。
3.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的内涵及具体应用
所谓“一元”就是在一维的空间里发生的任何事项用最小的单位“一元”的奖罚来考核管理人员、干部、班子的执行力，用细微的考核，结果的公布，其实质就是通过小考核、大影响，来推动全公司执行力的提高。
“一元”细微激励，其目的就是为了注重细节和过程管理，从严从细抓好干部队伍作风和各项细微工作，公司各单位、各部门在工作中受到上级领导、兄弟单位、专业检查组、公司内部车间与部门检查、机关值班干部等表扬或批评时，除当事人、事件按公司规定给予奖励或处罚外，对该单位的领导班子成员或部门所有领导也分别给予一元钱的奖励或处罚。
制定“一元细微激励法”管理办法，每月通报考核情况，兑现考核结果。见图3：
具体做法：
3.1“一元细微激励法”奖罚归口党群工作部管理，各车间、部门每周把检查考核情况报党群工作部，党群工作部负责每周在调度会上通报，人力资源部负责每月在调度会上通报考核情况，公司领导讲评。
3.2信息的采集是早碰会、调度会、设备例会等各类会议反馈意见，各职能组检查各项工作的落实情况，机关干部的值班记录，车间反馈机关的工作作风等。
3.3党群工作部编制信息收集表，各单位、部门每周上报一次，各类会议的组织者依据会议反馈的意见填报信息收集表报党群工作部，党群工作部负责每周发布。
3.4“一元细微激励法”目的是抓细节管理，细节的不到位源于态度的不到位，通过抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，用最低的奖罚来约束行为，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做细做好。检查考核者办事要公平、公正，严格按照内控、各项管理制度、管理标准执行。
4.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施方案
4.1方式
⑴ 机关管理人员值班签到制。为了便于检查机关值班人员落实值班制度的情况，采取值班人员到岗位巡检签字，通过值班人员到岗位巡检签字的反馈单了解值班人员巡检制度的落实，便于检查考核值班人员。
⑵ 机关管理人员参加车间交接班制。机关部室人员每月随机参加对口联系车间交接班，检查、指导、督促车间的交接班制度落实，及时掌握车间的安全生产动态，协调解决出现的问题。
⑶ 月度小岗检及岗位责任制大检查制。以强化管理，落实岗位责任制为重点，检查每个岗位的工作标准、岗位职责和工作目标，落实每个岗位的工作计划和行为规范，考核员工的能力、技术、水平是否符合所在岗位要求的每月一次月度岗位责任制检查及一年两次的岗位责任制大检查，由安全环保组、设备组、生产质量组、综合组四个职能组成，对职能组检查情况进行通报考核。
4.2对策
⑴ 以内控流程为准绳，转变观念，落实制度。
按照股份公司的管理模式，各项管理工作更加专业化、规范化、程序化，许多过去的企业管理理念，已经不适应当前专业化的需要，进一步统一思想，转变观念，与时俱进。针对现状，作为管理者更应该率先从思想上转变认识，改善心智模式，改变过去传统的管理习惯及思维模式，想办法尽快适应专业化前和专业化后、新体制前和新体制后，两种不同管理理念的融合和更替，提升管理的整体功效。
一是要进一步完善内部控制环境，规范管理，重点是要切实加强合同管理、项目管理、招投标管理，强化管理制度的落实，严格按照内控流程开展业务，实现制度理事、制度管人，提高管理效率。
二是要提升机关内控的执行力，加大对机关内控流程和制度的培训，加强各项专业职能管理和内控管理的融合，提升内控执行力。
三是要切实做到内控管理的“四个结合”，把内控与日常管理紧密结合起来，把内控与建章立制结合起来，把内控与财务的全面预算工作结合起来，把内控与经济责任制考核结合起来，切实发挥内控管理的实效性。
⑵ 以现场管理为重点，整合体系，夯实“三基”。
现场是各项管理体系的关键点，也是各项管理体系的落脚点与结合点，要适应新体制新机制带来的各种变化，把功夫下到现场，使我们的各项管理工作更贴近生产、贴近基层、贴近实际。
一是管理要体现程序化。现行的ERP、内控等管理，使有些原本无序的流程规范化，原本粗放的管理细致化，要尽快适应这种管理。
二是管理要强调制度化。进一步规范业务流程，完善各项制度，坚持以科学的制度管人、管事、管物，按ERP、内控等要求，进一步把各项专业管理落实好。
三是管理要注重细节化。细节源于态度，细节的不到位，源于态度的不到位，我们很多细节做不到位，不是做不了，而是没有用心去做。这就要求我们按照“说到、做到、写到、考核到”来形成闭环控制，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做得更好。各职能部门认真抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，通过量化指标、明确职责、强化考核，用最少的时间、最低的成本，硬化约束条件，简化管理流程，使各项管理工作始终处于规范、有序、闭环的受控状态。
⑶ 以有效沟通为前提，培育信任，提高效率。
一个企业的管理工作是千头万绪的，既有基础性管理工作，还有专业性管理工作；既有现场管理工作，还有市场管理工作；既有对人财物的管理工作，还有对生产组织过程的管理工作。错综复杂，有很多问题需要我们去解决，有效的沟通就尤显重要，是搞好各项管理工作的基础。沟通可以带来理解、带来信任、带来支持，最终实现组织的高效运转。
一是对上沟通。“只有不说的事，没有说不清的事”，主动与上级部门、领导沟通，不仅可以消除与上级部门、领导之间的障碍，而且还能更深切的理解领导的意图和观念，积极化解矛盾，消除隔阂，使各项工作可以顺利的开展。
二是对下沟通。在对上沟通的同时，也不能忽视对下的沟通，要主动与下级沟通，广开沟通渠道，深入了解现场，了解生产实际，缩短与下级之间的心理距离，使我们的各项管理决策更贴近实际、贴近生产。
三是平行沟通。加大部门之间，相关联岗位之间的沟通，特别是在执行内控业务流程过程中，各控制点之间是相互关联的，各部门之间缺乏有效的沟通是很难执行到位的，只有相互之间主动沟通，通过内部网络平台，实现资源共享，通过管理例会，协调统一思想，并以此来加强部门之间的沟通与联系，共同建立起和谐、默契的工作关系，真正实现管理的高效率。
5.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施效果
以强化执行力为导向的“一元”细微激励管理创新模式引入后，员工的观念有了很大改变，消除了重奖重罚带来的负面影响，伴随而来的是即时奖罚，小考核，大影响，公司上下营造了一种讲责任、讲贡献、讲执行的良好氛围，为公司经营目标的完成奠定了坚实基础。
5.1变社会人为公司人，培养了一支执行团队
行为方式往往由个人习惯决定，习惯的力量是强大的。我们按照习惯了的行为方式去做事，既自然而又舒适；相反，人们违反自己的习惯，用别的不习惯的行为方式去做事，就会伴随诸多行为不适和心灵痛苦。所以，要我们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，我们一般都会只选“习惯”的，不选“对”的。如果陷入这种困境里，企业管理就会成为“习惯”的奴隶或牺牲品。因此，只有从行为方式的习惯养成入手，平时抓，抓平时，反复抓，抓反复，用好的习惯代替坏的习惯，用对的习惯代替错的习惯，对企业进行规范化管理，才能真正改变企业的管理习惯，提升企业的管理水平。
“一元”细微的激励随时随地让管理人员规范自己的行为，执行公司的规章，8小时之外你可以有自己的生活习惯，有自己的做事方式，但是8小时之内就必须遵守公司的规章，完成公司交办的事项，认真履行岗位职责，通过用最小的奖罚“一元”，大会的通报让你感受到面子的压力，实现了“小考核，大影响”，逐步规范了行为，团队执行力得到提升。
5.2以落实制度为手段，优化了管理。
简单的才是科学的，合适的才是先进的，把简单的事情做好就是不简单。怎么样才能做到简单？就是要把异常变成例常，把非常变成正常，把随机变成可控，把没有规律变成有规律，把杂乱无章变成有章可循。通过“一元”激励，进一步规范了行为，把小事做好、细节做到位，人人履行好自己的岗位职责，公司的各项生产经营活动得到了顺利进行，管理环境得到了大大改善。特别是现在我们已经拥有了各种各样的科学管理体系和制度，如ERP、HSE、内控制度等等，能把现有的管理体系和管理制度融入到我们的日常管理工作中去，真正按照规范的程序、标准的制度、科学的流程要求来严格执行好，使企业的管理工作走向规范化、程序化、制度化。
5.3以文化建设为载体，改善了企业形象
在公司上下倡导“一元”细微激励的同时公司积极宣贯催化剂分公司的《企业文化手册》，保持核心价值观与分公司的统一；新建了企业文化墙，塑造了一道靓丽的风景线；创作 “活力”文化挂历，使企业文化走向社群，进入家庭，扩大了催化剂的影响力；开展经常性的文体活动，转移了热点，增添了活力。用“一元”的小考核，大影响，激发员工的创新意识，并把具有传统特色的岗位责任制大检查融入到各车间的特色文化中，形成了具有长岭特色的岗检文化。公司领导在带头倡导“互补理念、因果理念、规范理念”的同时，还注重发展每个车间的特色文化，对开展有特色的车间给予激励。
总之，以强化执行力为导向的“一元”细微激励成功实施有力地促进了我公司的各项管理工作，很大程度地提高了我公司的经济效益，提升了我公司的整体形象，有效地增强了我公司的市场竞争能力，为我公司的发展提供了强有力的后劲，为公司走上健康发展的道路提供了保证。