管理以及生活当中80％的成功都是由你的目标清晰程度所决定，无论多少种管理方法、工具都应该是在有明确目标的前提下才能发挥出效能。 在目标管理的培训辅导中，很多培训师都会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。
这个寓言是这样的：
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会明白，第一个石匠的自我期望值太低。而第二个石匠的自我期望值又过高。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
目标是行动的方向。对企业来说，可行、准确的目标可以正确引导企业进行高效的经营运作，对企业经营管理的改善和经济效益的提高具有重要意义。管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中最先提出目标管理的概念，很快便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标在前，方法在后
很多企业都有一种错误的认识，管理者们更关心那些所谓的运作、流程重组、ERP、CRM等等，认为这些才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。事实上，只要企业还没有改变其赢利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。就像德鲁克所说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
对于一个企业来说，这是生存的根本。所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人们正在死去。”公司甚至在墙上贴张表，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去的时候，就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己的30万员工的生活是不能开玩笑的，所以要将未来100年的事情都要想好、计划好，相信能做出这种计划的公司没有几个。
所以说，目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。另外，决策的目标要切合实际，便于执行。决策目标不能过高或过低，太高就无法实现，这样的决策也就毫无意义；太低则不能达到最佳效果。
一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标落实到每一个员工的行为中去。作为企业的管理者，你获得所期望的结果的能力最终会对你作出评判。就像耐克公司的创始人菲尔?奈特曾说过的那样：“你只不过是在最后一次必须成功而已。”
从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者窗户，那么他对自己的目标就更明确了。
当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任就在石匠的上司了。
成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。作为领导，最重要的就是选对方向。方向错了，你的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。
不值得定律
管理学中有一个“不值得定律”：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们遗忘。
不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。
而对一个企业或组织来说，管理者要很好地分析员工的性格特点，合理分配工作，比如可以让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强自己对企业目标的认同感，让自己感觉到所做的工作是值得的，这样才能激发自己的热情。只有这样，企业和管理者之间才会相得益彰，双方进步得更快。
有人对实现跨越公司的理念进行分析，可以发现这并不是任意胡来的简单观念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超过了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发他们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
如果管理者能向这三个方面的重叠部分努力，把它转换成一个简单而明确的概念，就能用来进行正确的决策。
简化你的目标
狐狸知道很多事情，刺猬只知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家，过着简单的生活。
然而，无论聪明的狐狸用什么方式进攻，屡战屡胜的总是刺猬，尽管刺猬只有一个方法――缩成一团。
管理学家衣赛亚?伯林从这则古希腊的寓言中得 到启发，把人划分为两个基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的刺猬理念。他们懂得深刻思想的本质是简单，懂得要简化目标，勇往直前。
那些实现跨公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们所说的“刺猬理念”。著名的连锁药店沃尔格林从1975年到2000年获得超过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。总裁科克，沃尔格林这样描述成功的原因：“一旦明白了经营理念，我们就勇往直前。这个理念是什么?很简单，最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。”这就是沃尔格林公司用来打败商业巨头的突破战略。
目标管理的N个步骤
从各种管理学书籍和培训课上，不同的管理学家将目标管理分为数量不等的步骤。由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，一个优秀的目标管理体系要解决好以下问题；目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称；达到什么程度?达到的质、量、状态；谁来完成目标?负责人与参与人；何时完成目标?期限、预定计划表、日程表；怎么办?应采取的措施、手段、方法，如何保证?应给予的资源配备和授权；是否达成了既定目标?对成果的检查、评价；如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
首先就是目标的设定。拿破仑?希尔曾经写道：“造成失败的最大原因是没有能力制订新的计划以取代不适宜的旧计划。”目标管理也是这样，首先要建立一套完整的符合实际的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标，在这个过程当中，要保持目标的一致性，并确保组织的每一个层次都能够清晰的了解目标。
然后是目标的组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现在指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
最后是目标的检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。