摘 要：针对变电站工程建设创优管理中的质量管理进行分析，首先解释了变电站优质工程及各奖项的定义与要求，然后简要列举出变电站工程创优质量管理中存在的风险因素，接着阐述决定变电站质量创优管理的关键点，最后简单讨论如何使工程质量能持续创优。
关键词：变电站 创优 质量 管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-005-02
目前我国工程质量奖主要分为：(1)国家级质量奖，下设国家优质工程奖（金、银奖）与中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）；(2)省、部（行业）级质量奖，下设白玉兰杯、泰山杯、钱江杯、???部优质工程奖、中国电力优质工程奖等?3)企业级质量奖，下设国网公司优质工程奖与华能集团优质工程奖。在电力工程建设中，主要分为火电工程建设、水电工程建设、风电工程建设及输变电工程建设，笔者工作着重于输变电工程建设中的变电站工程建设，因此仅对变电站工程创优进行阐述，并重点针对创优管理中的质量管理进行分析。
1 变电站优质工程的定义与要求
变电站优质工程是在达标投产考核基础上，对工程项目的管理规范性、技术先进性、质量优良性、运行可靠性、全寿命周期成本合理性等方面进行评选。变电站工程项目开工前，工程建设管理单位必须制定工程建设创优规划，各参建单位均应制定创优实施细则，按照“一次成优”的理念，全过程开展工程创优活动；施工过程质量管理严格，过程质量控制相关数码照片管理符合要求，主要技术经济指标、工程质量和施工工艺达到国内同类工程的先进水平，且满足《国家电网公司输变电优质工程评选办法》（2011年版）的要求：土建部分分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率 100%，观感得分率≥90%；电气安装部分分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率100%。其中，创国家级优质工程的四步骤为：通过“电力工程达标投产”，高水平（基础）；完成工程质量评价工作，高等级（资格）；获得“中国电力优质工程奖”，高排序（选拔赛）；通过国家级评审机构组织的评审，高差异（竞赛）。
2 变电站工程创优质量管理中存在的风险因素
在变电站工程创优中，质量管理要遵循以人为本和强化监督的原则、创新和创造性原则、责任明确的原则、简单实用的原则以及知行合一、术有专攻的原则。关于如何加强质量管理的方法、方式有很多，相关的讨论也屡见不鲜，在此笔者不作重复，但质量管理中存在的风险因素，在工程建设管理中或被视而不见、或被避而不谈，以下简要列举几个例子。
(1)没有充分论证的“设计优化”：如福建省某500KV变电站扩建工程，HGIS基础厂家设计为大平板基础，但是设计单位未经过充分讨论、沟通，就将基础“优化”为小支墩基础，导致到货设备支架底座与基础不匹配，只能重新修改设计并导致返工。
(2)国家未核准的项目“抢跑”带来的后遗症：如合同签订时间倒置、招投标时间不一致、土地证办理滞后、土地管理部门的罚款等。
(3)市场涨价因素造成工程成本严重偏离合理造价及合同约定：如福建省莆田市220KV某变电站新建工程，沙石料等地材市场价在2008年10月以前约为80元/立方，建设过程到2009年春节后，迅速上涨为130元/立方。
(4)承包商低价中标，导致弄虚作假、偷工减料等：如2011年4月福建省厦门市某220KV变电站新建工程，土建施工承包商低价中标，却因为管理不善导致施工质量不合格，返工严重，预算严重超概，不得不中途退场，重新对土建施工进行招投标，严重影响了工程整体施工进展。
(5)监理合同价过低，“老弱病低（低素质）”齐上阵，监督责任不到位：福建省天气多变，加上设备供货、设计供图等多方面因素的影响，工程建设工期往往容易超出合同工期，监理单位为降低管理成本，就经常随便派遣几个人在现场，无法确实履行工程监理的职责。
(6)有创优的冲动，没有切实、有效的管理措施和方法：工程创优规划做了一版又一版，口号喊了一遍又一遍，却往往虎头蛇尾，开工2个月内还有点冲劲，一旦形成常态管理，却无法真正将书面上的措施落实到具体行动中去，于是也就泯然众人矣。
(7)过程质量控制不严，靠后期整改弥补：如福建省某220KV变电站新建工程，上报国家优质工程奖，但评比组到来前1个月，发现主控楼、保护小室等主体建筑外墙粉刷龟裂严重，涂层剥落严重，只好紧急对外墙进行二次粉刷。
(8)验收把关不严，弱化质量监督：施工单位三级自检、监理初检等关口，未能真正按照验收规范进行把关，如对应该100%检验的内容只进行50%的抽检，对应该30%抽检的内容只进行个别抽检，对隐蔽项目的验收敷衍了事，回填土一盖了之等。
(9)项目经理身兼数职，忙于会议及公关事项不能真正到位：近几年工程项目众多，工期紧、任务重、难度大，项目经理往往要各自负责数个甚至十数个项目的建设任务，协调范围涵盖施工、监理、设计、设备厂家、政府部门、当地村民等，真正在工程现场的时间很少，无法对工程质量有切实的掌握。
(10)设计周期和施工周期一压再压，从合理工期变成了“领导工期”：如2009年福建省三明市某220KV变电站新建工程，因前期报审等工作的滞后，原计划10个月的建设工期，被前期工作占用了2个月，压缩为8个月，结果因设备供货滞后的原因，再次将建设工期压缩为6个半月，导致工程质量低劣。
(11)质量目标过高，不是鲁班奖就是国优，业主一厢情愿：目前的施工队伍良莠不齐，能力差异明显，频频出现短板，而一个变电站工程是由土建、电气安装、保护调试等各专业施工力量组成，任何一支力量出现短板，都将导致整个工程无法满足质量创优要求。
3 决定变电站质量创优管理的关键点
变电站的建设是一个持续的建设过程，因此创优也是一个持续的过程，各种因素导入的方式和时间不同，起的作用不同，产生的结果也是千变万化的，即使很小的因素，也可能在系统内和其他因素相互作用后形成巨大的、不可预料的结果――混沌理论的精髓就是结果的不可预见性和过程的可推导性。笔者虽然不能保证风险因素可能产生的结果，但我们能推测出现这种结果的大致概率（我们提出风险就是为了要规避风险）。我们应强调风险的设防，建立工程安全、?境、质量的风险防范与预控的管理措施和技术措施。
既然质量创优也是一个持续的过程，如何处理好一次成优与持续改进之间的关系，是决定变电站创优管理的关键点。没有全局的策划、没有统筹的安排、没有明确一致的目标、没有统一的标准、没有严格的管控、没有坚决的执行力，就没有目标实现的可能。这就需要一种新型的工作态度：优中更优，精中更精。实践证明：差错发生在细节，成功取决于系统；细节决定质量，质量决定成败。注重学习和吸取同类同期领先水平工程的先进经验与教训，制定创优细则、坚决执行达标投产考核标准相关条款、精心做好施工组织设计，同时分层次进行培训、学习和交底；在工程实体施工中，要始终遵循“方案先行，样板开路”的原则，对每道工序均按方案或作业指导书的要求先作样板，对样板进行检查验收后再进行大面积施工，争取在施工过程中一次成优，避免返工。例如：西宁750千伏变电站建设对工艺质量要求之严、之细、之苛刻，不论是哪一个细节，都敢于向同行业质量标准的极值挑战。该变电站的电缆沟全长2760米，是青海省变电站建设中长度最长、施工质量工艺要求最高的电缆沟浇筑工程。为实现创优争先的目标，针对以前电缆沟施工存在的质量通病和感观质量不高的缺点，参建人员在施工中精益求精，有效克服了电缆沟内壁接地扁铁敷设不平直、搭接不美观、观感质量差的通病，施工完成后经复核测量，误差控制达到十万分之一，大大优于国家标准。
4 工程质量创优管理贵在持续创优
有一条刻骨铭心的教训是：各类法规的制订仅是第一步，重要的是要具体落实到实际中，更重要的是形成一种常态行为――这就体现了变电站质量创优管理中如何持续改进或持续创优的问题了。在质量创优过程中，“博采众长”是最聪明的模仿，“东施效频”是最傻瓜的照搬：只有自主创新，才是差异化质量胜出的关键。日本理论界2007年国际质量管理大会提出的“质量管理回归零点”的理论，即按质量管理原理，依据现场、现物、现实查找问题，制定改进目标通过持续改进，实现PDCA循?①进行质量改进和创新，变电站工程建设质量创优管理同样可以采用此模式，这样才能全面地衡量质量的现状和影响质量各种因素的程度，并依照标准、对照创优总目标不断的评价、及时持续改进。
最后，补充说明两点：
(1)“零缺陷”的工程是不存在的。追求完美和卓越只是目标和理想，因此需要不断的坚持持续改进，努力消灭短板、坚持严格实践标准，强化检查与验收、高标准的实施评价，牢固树立工程创优意识，全过程全方位落实质量工作责任，强化质量管控措施。
(2)加强表现力和做必要的“表面文章”。形式是为效果服务的，动机是为目的服务的，“认真”做事只能把事情做对，“用心”做事才能把事情最好，在保证工程安全可靠运行的前提下，坚持博采众长、自主创新、创造亮点，全面提高电网发展质量和工程建设水平，努力建设世界一流电网。
注释：
① PDCA循?：又叫戴明?，是美国质量管理专家戴明博士提出的。PDCA的含义如下：P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--行动，即对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循?里。它是全面质量管理所应遵循的科学程序，不停顿地周而复始地运转的。
参考文献：
[1] 国家电网公司输变电优质工程评选办法(2011年版).国家电网基建〔2011〕148号[S].
[2] 范幼林.创建电力优质工程研究与实践[S].2011,(5).