高库存下的压力 2012，在美特斯邦威的年会上，背景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包括董事长周成建在内的美特斯邦威服饰股份有限公司的高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行批评、检讨以及为接下来如何解决而表决心。
任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库，存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。美特斯邦威2011年底存货已降25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款。在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。
中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。
美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并且自己到这些工厂详细了解整个运营过程。2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意。
但现在周成建不得不进行反思了。相比模式及战略的问题，他更倾向于是管理层的执行出了问题。在最近的高层管理会议上，周愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。然而这样的反思目前还仅限于内部。品牌升级之困
美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时，并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、优衣库等时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联。这意味着无法摆脱低端形象。从某种意义来说，此前请郭富城、周杰伦作为代言获得市场快速成长的
策略，如今已成品牌升级的拖累。
去年年底，重庆解放碑新华国际美特斯邦威旗舰店华丽登场，这个花费4000万元打造的门店共4层楼面，经营面积近4000平方米，软硬件全面升级，抛弃了原有较低端休闲品牌风格，瞄准都市时尚人群，引进了MooMoo童装、Tagline等美邦升级品牌，成为国内定位最高端、店面最豪华的美特斯邦威旗舰店，并且林志玲作为代言人出席了这场活动。
然而对于这个新系列的推广，美邦内部也分为不同的意见。一派是偏重以林志玲为代言人，而另一派更希望将Tagline更加精细化的操作，终端自成具有特色的专卖店，销售额缓慢成长但形成良好品牌。最终，还是以请一线明星代言迅速带动销售的方案获得了周成建的批准，支持这一方案的管理层大多也是当年请郭富城、周杰伦作为代言的执行者，他们最熟悉的也是这样的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你说老品牌不行要提升，那些人是不是会坚决要反弹?他们一定会反弹到底。”美邦一位参与此项目的人员告诉《环球企业家》。
尽管周成建在不断地求变和进步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重着美邦品牌的成功，并试图以此将其复制到新的一个品牌中。
在创立ME&CITY之后，美邦采取了极其雷同的营销手段，请来了美剧《越}狱》的男主角文特沃斯?厄尔?米勒。引起了媒体和消费者的纷纷瞩目。但是由于从品牌创意念头的诞生到最终上市，时间上不到1年，而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍，才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。喧闹过后，产品本身的问题却逐渐显露。
一开始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司内部被划为校园系列。早期产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo，同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，然而，却由于定价过高，消费者很难接受这个新品牌。
“服装品牌从低往上做是非常困难的。Prada成功之后会推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是却不会再推出一个比自己定位更高的品牌。”一位业内人士称， “美邦也应该把品牌慢慢平移，然后把学生装用另一个品牌做，那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。”
周成建也曾在媒体上很坦诚地承认自己在ME&CITY发展上做出的错误决策。预期过高以及大店模式的失败。到了2010年，周成建将美特斯邦威和Me&City分为两大事业部，为ME&CIT虫立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。2011年，由于ME&cITY需要自负盈亏，ME&cITyaV得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广更多地在服装细节和产品结构上进行优化，并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭，改为面积较小的门店的形式。这种策略改善了ME&CITY的业绩，但是据内部人士透露，2011年EME&CITY的业绩仍然亏损。
通常一个新的品牌的培养期为3年，3年期限一到，周成建却也坐不住了。据内部人士透露，美特斯邦威又计划将ME&cITY和美特斯邦威两个事业部合并。“这对于ME&CITY来说不是一件好事，因为相对于美邦的销量太小不会被重视。”而这次合并，却又必将带来各种人事上的“震动”。
品牌升级给中国企业带来的挑战在于是否能够更加精细化的进行品牌运营。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是过去的成功却给团队带来了重重地阻碍。美特斯邦威也在做不断的尝试。美邦和奥美时尚合作需求突破，做了几个项目之后都有创意但都没有用。美特斯邦威的工作人员对奥美时尚提出的方案很赞赏，但是执行的时候都没有用，因为这个创意违背了之前他们的执行的惯性。“他们觉得这样都能做到100亿，为什么要听一个没有做到100YL的人的建议呢?”内部员工认为这样的想法在公司里是主流。
而另一方面，美邦公司内部的氛围也同样阻碍了整体提升的可能性。目前，在美邦内部唯一带有总监职位的外籍人士是 “祺”品牌的法国设计总监，他带领一个小小的团队进行设计创意，但是却不属于管理层。目前的管理层内基本都是美特斯邦威的元老员工。十字路口
尽管美邦内部有止步不前的嫌疑，然而电子商务的尝试，多品牌战略的探索，美邦的种种动作都显示，周成建是一个不断“求变”的企业家，并且愿意非常坦诚地反思自己犯下的错误。“求变”的背后，是周成建极度渴望成功的映射。
“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。”一位接近周成建的美邦员工说， “他很着急，着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升。继续下去美特斯邦威在一线城市会被跨国公司边缘化，就像他当初打倒佐丹奴，以后也会有人打倒他。”
“一个领导者，可以对很多东西不懂，但必须能辨别谁对，谁错，必须能从三五个观点中，决定以哪个为主，或者从中把它抽离出来，变成一个观点，指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力，否则事情不可能做好。”但这一点，也造成了当周成建要做出过于激进的战略的时候，内部很难出现反对声音。
周成建为了追求最好的效果特别舍得花钱。在2010年年初，美特斯邦威南京东路旗舰店重新装修，而到了5月，优衣库在南京东路地铁口开出了一家旗舰店。公司派人去优衣库的门店看了之后，马上又将美特斯邦威刚装修一新的门店又进行再次装修。
美特斯邦威一位管理人员曾经提出方案，把库存率控制到5％以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他。”美邦的内部员工说。此人不久之后离开了公司，在他走了之后，美邦的库存率马上增长到了40％。但周成建并未吸取教训，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。
好在，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机。去年，为了解决美邦的高库存问题，除了在线上线下进行打折消化之外，美邦从下半年也将新产品的订单量进行了大规模的减少，因此去年，美邦的库存量没有再出现一下子大规模提升的状况。
“周成建的学习速度很快，每周和他聊一次的时候，都会发现他有新的进步。”一位接近周成建的人士说，“他每周都会对于自己做出的决定有新的质疑和思考。这是一个管理者对于公司的节奏的把握，关键要看他怎么去掌握这个节奏。”