无意间，第84届奥斯卡金像奖以一种独特方式关照了现实世界：囊括包括最佳影片等五项大奖的《艺术家》及最佳原创剧本《午夜巴黎》，仿佛在沉默氛围中缅怀昔日欧洲；最佳外语片奖影片《一次别离》来自伊朗，电影中日常的情感反衬着中东硝烟弥漫的黄昏。
在种种修辞性的关联中，却夹杂着一个真实的冲撞。就在奥斯卡颁奖礼前一天，柯达剧院侧墙上的显著标志被一块黑布遮盖了，电影界最受关注的盛典的场地十年来首次使用“hollywood & highland center”的名称。这意味着，伊士曼?柯达公司和好莱坞柯达剧 院所有方CIM Group之间长达20年的冠名权合同正式终结。此事引发的悲叹是全球性的，但柯达公司无暇感伤。由于年初已提出破产保护，眼下是笔划算的买卖：每年节省360万美元费用，尽管之于其67亿美元的负债规模而言杯水车薪。
柯达，拥有131年历史，曾引领技术革新，胶片摄影时代的代名词。但在1975年，它犯下致命错误――将自行研发的全球第一个数码相机技术束之高阁。值得深思的是，在相当长一段时间内，柯达并未意识到这是个错误。数码技术诞生后一年，柯达胶卷在美国的市场份额高达90%，相机产品也占据美国市场的85%，品牌影响力开始席卷全世界――就在1999年，公司创纪录地实现了25亿美元的高额利润，成为柯达史上最骄傲的一年。
此后十年，数码相机迅速崛起。原为领先者的柯达这次落在了对手后面。截至2011年第三季度，公司亏损达到2.22亿美元，股价在一年间缩水了90%。有趣的是，在柯达苦苦挣扎的同时，日本公司富士胶片的业绩却一路飙升。今年初，柯达向富士胶片提起诉讼，称后者侵犯了其五项专利权――这更像是陷入困境的柯达向已经战胜自己的对手发出的宣战。
从很多层面来看，富士胶片和柯达有着同样的生长轨迹，但最终选择了不同方向。富士胶片公司原名叫富士写真胶片公司，成立于1934年。那个年代，日本经济已经起飞，其对西方产品充满幻想，在“让胶片国产化”的呼声下，富士写真胶片成为行业的标杆。公司坐落在富士山脚下，抬起头就能仰望高山，因此得名。
当富士写真胶片不断扩大之后，与柯达的竞争就在所难免，即使这样，也没多少人能想到，有一天，强大的柯达会败在他的脚下。
柯达更热衷于占领广袤的世界市场，而富士胶片则把自己的事业重心沉浸在日本本土，海外市场只不过是锦上添花而已。在这个大技术、小战略的推动之下，富士胶片2011年预计收入达126亿美元，在日本经济遭受重创之际，这个成绩单是如何打造出来的？
同呼吸，不共命运
在这个全球化时代，柯达和富士胶片画出了截然不同的命运版图。
1979年，柯达公司原高管拉里马克松曾写过一份报告，论述胶卷相机会向数码相机转变，他从市场认可度进行了异常清晰的分析，说服力十足。他甚至精准地推断出，到2010年，相机市场将被数码产品全盘取代。柯达若不转型，将走向湮灭。
柯达“理论上”接受了这个说法，然后把这份预言束之高阁，和当年的数码技术一样。
富士胶片却不同。在1980年代，他们深刻感受到数码时代的召唤，制定了三步走计划：维持胶卷行业收益、向数码相机转变，同时努力开发事业版图。
实际上，这两家公司几乎是在同时认识到，数码产品还不能在短期内获益。这是柯达将其束之高阁的原因，也是富士胶片付诸行动的原因。
多年后，拉里马克松回忆说：“当年，胶卷事业能从1美元销售额中获得70美分的收益，而在数码领域中，1美元收入只能获得5美分的收益。但贤明的企业家还是能果断意识到数码的强大能量，并为此付诸努力。”
毫无疑问，柯达并未错过新技术，而是错过了时机。对一项新技术的timing把握是一个层面，从更深意义上分析，柯达虽然长期保持对技术的高额投入，但也在全球扩张中陷入对生产规模的顶礼膜拜中。毕竟，高度占据市场份 额使柯达在垄断者位置上裹足不前。不知不觉中，柯达被一种满足现状的心态所钳制。
相比之下，富士在1984年耗费10亿美金，击败了美国本土公司柯达成为洛杉矶奥运会赞助商，耐人寻味的是，富士胶片凭借着奥运会的平台，迅速反攻日本本土市场。如同很多中国公司今天的做法一样，这场迂回战术帮助富士在日本国内树立了强大的品牌形象。
柯达行动迟缓另有缘故，日本东京大学产业学部教授藤本隆宏在接受本刊采访时说：“在技术世界里，把产品做出来，然后销售，在此技术上进行变革，这种做法是不当的。拥抱新技术应该是另外一套逻辑，那就是利用新技术打造出完美的产品，去赢得世界的喜爱，乔布斯就是如此。”遵循传统做法，柯达公司一直期待胶卷相机的技术更新能快过数码技术的商业化。2000年，柯达公司利润率为60%，但胶卷业务利润几乎为零，柯达开始放弃大规模技术投入，转而收购其他公司。这种策略让柯达迅速走上了多元化经营模式。但也束缚了柯达革新的脚步。比如，柯达公司的员工们利用胶卷技术开发了数以千计的医学用品，但在1990年代，随着公司医药品事业走向低谷，这些技术也都成了纸上谈兵。
富士胶片其实也追求多元化经营，却获巨大成功。区别在于，富士没有把胶片技术当成昨日黄花，而是利用技术中有长期价值的部分来开发新产品。2011年，公司从胶片技术中开发出4000多种抗酸物质，并以此为技术依托，推出自主品牌的化妆品，在欧洲获得巨大收益。另外，富士胶片能让看似陈旧的技术找到新的兴奋点。在2000年之后，公司先投入40亿美元用于光学胶片的研发，这是超薄液晶屏幕不可或缺的组成部分，能让关注视角变得更加宽广。到目前为止，该产品已占据全球液晶显示器领域市场首位，对手寥寥。
此时，朝令夕改、无所适从的文化已经伴随着柯达走过了漫长光阴。2005年，彭安东(Antonio M.Perez)成为柯达首席执行官，他力排众议，狂热地推动柯达完成从胶片时代向数码时代的转身。但因这个过程过于漫长，且盈利受到影响，改革者最终被董事会抛弃。
锐意改革
同一时期的富士胶片并不比柯达平静。数码和胶片的拥趸展开了激烈角逐，而最终的胜利者是数码技术信徒古森重隆。他上任第一天就向那些墨守陈规的人开炮：“所有对数码来袭没有做好准备的人都是缺乏责任感的人！”从2000年开始，古森重隆开始重塑富士的版图。几年时间里，这位雷厉风行的CEO果断裁减冗员、削减成本，把与数码技术相距甚远的门店、研发中心和管理层“统统歼灭”。据公司财报显示，从2000年到2010年，公司削减的成本，这笔费用都被投入到数码技术的研发当中去了。具体来说，这次伟大的改革分为两步：第一步发生在2005年间。其时，古森重隆意识到传统胶片业日趋没落，迅速将写真事业部削减5000人，以让公司能更加灵活地适应新技术。而当时的数字也显示，公司的写真事业营业额在2000年达到顶峰后，利润逐渐递减，市场不断被挤压。
毫无疑问，此举为富士胶片确定了新方向。次年，改革被推向高潮：公司名称从“富士写真胶片”正式更名为“富士胶片”，暗指摒弃旧的事业体制，把精力和资金转向视觉和信息文化方面。接下来，古森重隆开始寻找新的增长点，除了保持已有的事业领域之外，富士胶片增加了液晶显示器和化妆品研发方面的研发投入。到2010年年底，医疗事业和化妆品行业的营业收入高达26亿美元；在液晶显示器领域，富士的市场份额超过7成，遥遥领先于竞争者。
古森重隆从不一味收缩战线，在大幅裁员的同时，他不断收购自己能触及的优质资产。
上／富士胶片的数码技术信徒古森重隆，上任第一天就向那些墨守陈规的人开炮：“所有对数码来袭没有做好准备的人都是缺乏责任感的人！”
2006年，在化学方面有领先优势的三协化学株式会社被富士胶片收入囊中；接着第一半导体研究所也被古森重隆收购，而这家公司最大的价值在于，他们为美国医疗机构提供医疗影像设备，利润丰厚。
但总体而言，“这是一次艰辛的经验。”古森感慨地说：“抛弃一些东西，而且还是曾经带给我们荣耀的东西是一件痛苦的事情，但最终，我们获得了成功。我们不能沉浸在过去的辉煌里，我们必须时刻思考如何重新构筑我们的事业！”
在日本商界，古森重隆是个异类。日本著名管理大师大前研一这样评价他：“像他那样，迅速采取行动，果断裁人、缩小战线，这样有魄力的企业家在日本凤毛麟角。”不过，像富士胶片这样的公司也有自己的优势，比如，他们不需要看股东脸色行事，能自主保存足够的现金过冬。从这个意义上来说，他们保持了不同于美国公众化的典型日本式经营，但同时借鉴了美国公司灵活的管理模式。
被称为经营四圣之一的稻盛和夫曾对笔者说，在经营层面，日本公司应该多向美国学习，但是在企业的“道”的层面，应该向东方文明里寻找答案。虽然美国人更强调开拓精神，但东方智慧里的进取思想似乎更加稳妥，因势利导的哲学能左右企业的发展方向。
而且，在西方现代公司体制下，西方人更注重短期利益，在资本层面受制约颇多，股东们短期回报和企业长远发展难以制衡。“柯达虽然也想过进军数码行业，但相比他们涉足的其他领域，数码还很小，不会获得股东的支持。”一位前任柯达高管说。
相形之下，日本公司的每一笔投入都无需在最短时间内获得收益。
从很多方面来看，柯达的战略思维一直停留在上个世纪。除却业务转型不利，它也拒绝外包，所有零部件自行开厂制造，这违背了全球化时代的制造业规则。但也正因此，商业世界应该记住柯达，它的辉煌与教训对所有以创新为己任的公司来说，是为箴言。