摘要:通过对成熟度模型与企业改进方法从改进理念、绩效评估、改进程序、改进侧重点、审核方法和改进基础等六方面进行比较,本文从一个新的角度对项目管理成熟度模型进行了剖析。
关键词:成熟度模型 企业改进
一、前言
自第一个成熟度模型――能力成熟度模型(CMM)开发至今,不同类型的成熟度模型共有30多种,且已被企业和组织开始广泛采用。成熟度模型旨在提高组织的项目管理能力,是一种有效的组织持续改进工具。而企业作为组织的一种,也必定注重组织的持续改进能力。到目前为止,企业改进方法被应用于企业管理活动中,并取得了实质性的效果,且形成乐一套相对成熟的体系。它们与成熟度模型的思想具有相同之处,亦有不同之处。本文通过对项目管理成熟度模型与企业改进方法进行比较,对项目管理成熟度模型从一个新的角度进行了剖析。
二、成熟度模型与企业改进方法比较
企业改进方法种类很多,都旨在提高企业的生产和管理水平,实现可持续发展模式。本文主要以企业标杆管理、ISO9000和六西格玛管理三种改进方法为例。成熟度模型和企业改进方法作为两种不同类型的持续改进方法,分别应用在不同的行业领域,它们的异同点主要体现在以下几个方面:
1、持续改进理念相同
企业改进方法产生较早,但却与成熟度模型始于同一思想,即朱兰的质量管理和戴明循环。直到现在,一些企业改进方法还在采用PDCA循环,例如ISO9001标准把以前的按20个要素排列的模式改为按过程模式重新组建结构,同时引入PDCA戴明环管理模式,使持续改进的思想贯穿于整个标准,要求质量管理体系及各个部分都按戴明循环建立实施持续改进结构。而企业的标杆管理也实践着持续改进的思想。从已往的研究证明中看出,标杆管理帮助企业节省30%~40%的开支,为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法,达到持续改进薄弱环节的目的[1]。
项目管理成熟度模型的持续改进思想也尤为明显。成熟度模型从建立之初,就确定了两大功能:测评与持续改进,并且强调组织的成熟过程是渐进性的,而非突变式的,使组织逐渐由不成熟走向成熟。
2、均是绩效评估工具
组织是以绩效为核心的,绩效体现组织的生产效率和管理能力,若要使组织不断成长,评估绩效是一个重要环节。因此,无论是企业改进方法还是成熟度模型,都建立了一套测评体系,细化评估指标,进而开展测评工作,测定组织的绩效水平。在企业改进方法中,标杆管理是企业绩效评估的一种有效工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨别、适应和实施在一个企业群体中的最佳绩效和实践途径,企业可以建立切合实际的目标,激发员工动力,制定适合本企业的发展战略。项目管理成熟度模型的测评指标则一般以九大项目管理知识领域为核心,结合项目生命周期和成熟度等级,建立了一系列的最佳实践活动,测评组织项目管理能力现状。
3、改进程序相似
项目管理成熟度模型讲究规范的操作过程,使组织实现分级进阶的发展。而标杆管理和六西格玛管理的实施程序与项目管理成熟度模型的测评实施改进程序方式是相似的。很多企业都在长期的标杆管理活动中摸索和积累了丰富的经验,虽然其具体做法和步骤会有所不同,但是这种不同通常只是在文字表述上的差异,本质上都包括分析了解自身情况、确定标杆管理内容,选择标杆管理对象,收集数据并进行分析,行动目标及实施与评价等五个过程,如图1所示[2]。而六西格玛管理通过系统集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务,降低成本,缩短运转周期,达到客户完全满意[3]。
图1 标杆管理实施程序图
4、改进侧重点不同
以顾客为关注焦点是企业的生存之道。因此,企业改进方法侧重于倾听顾客的声音,旨在考虑如何提升顾客满意度。例如,IS09000质量管理体系和六西格玛管理法虽然是不同的质量历史发展阶段产物,但二者都是从客户利益角度出发的。IS09000是从早期的质量保证模式发展起来的,其核心就是为了向客户提供质量保证。为了增加可信性,采取第三方认证的方式,六西格玛是面向流程的管理。它把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程输出的结果,要使这些结果良好,就要对影响输出的输入流程中的因素进行分析和控制。
而项目管理成熟度模型与组织战略结合日益紧密,其不再仅是关注流程/过程层面的管理成熟度,而是在组织战略目标的导向下,着重考虑组织的整体效益提升,既包括生产型的管理,也包括非生产型的管理。例如,组织项目管理成熟度模型(OPM3)就提出了组织驱动(OE)最佳实践,对组织结构、文化、技术和人力资源进行测评,主要是提高组织层面的管理能力,为项目过程管理提供支持。
5、审核方法不同
六西格玛管理在技术层面上强调对数据进行严谨的统计分析,找出问题的根本原因,寻求改进方案。这种系统的问题解决方法在新产品和新工艺开发、工程技术改进和创新方面是非常有用的。
项目管理成熟度模型则以严密逻辑关系为主要审核方法。其组成要素包括最佳实践、能力、结果、KPI等,且建立了一定的逻辑关系。
6、改进基础不同
标杆管理也称基准管理,实施改进的基础分为四种类型:一是内部标杆管理,以企业内部操作为基准;二是竞争标杆管理――以竞争对象为基准的标杆管理;三是职能标杆管理――以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理;四是流程标杆管理――以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。由此可以看出,标杆管理的基准,有的是基于组织内部需要,有的是建立于外部优秀企业模板之上。
而成熟度模型则建立在最佳实践不断累积的基础之上。成熟度模型种类很多,但他们共同的特征都在于有一组基本元素构成了成熟度测评体系和改进标准。例如,CMM共计18个关键过程域,52个目标,300多个关键实践。
通过成熟度模型与企业改进方法的比较,可以看出:
(1)成熟度模型是自我增强型的持续改进工具
无论是应用于企业组织,还是应用于项目组织,项目管理成熟度模型与企业改进方法都强调组织的持续改进,戴明的PDCA循环是共同的思想基础。然而,这两类持续改进方法在持续改进的动力方面又有所不同。由于企业组织直接面向客户,以客户满意度为最终宗旨,因此客户的需求主导着企业改进方向。项目管理成熟度模型则不同,其是从组织自身的角度出发,在规定的不同成熟度区域或级别下由不成熟走向成熟。
(2)成熟度模型呈现出规范的实施程序和逻辑特征
不同于企业改进方法,成熟度模型通过成熟度水平测定来体现一个组织的成熟度状况。而成熟度水平测定又基于两个前提:一是建立与组织相适宜的成熟度测评体系,包括关键过程、最佳实践、能力等内容,彼此之间形成较强的逻辑关系;二是建立成熟度测评提问单,采用结构化的回答方式体现组织的成熟度现状。由此形成测评体系建立、成熟度问卷设计、成熟度水平测定、实施持续改进的递进循环过程。
(3)成熟度模型以不断累积的最佳实践为改进基础
最佳实践是成熟度模型的一个核心元素。成熟度模型测评各等级或区域的组织项目管理成熟度值等于组织目前所具备的最佳实践个数与其最佳实践总数的比值。根据测评结果可以得知组织不具备哪些最佳实践和具备哪些最佳实践,继而根据实际情况选择优先改进的最佳实践。
三、结论
本文通过将项目管理成熟度模型与企业改进方法进行比较,对项目管理成熟度模型从一个新的角度进行理解,对于项目管理成熟度进一步深入研究具有一定意义。
参考文献:
[1]冯俊文.现代企业标杆管理.科学学与科学技术管理,2001,(5):61-64.
[2]Ricardo R, Luis Fernando C, etc. Benchmarking System for Evaluating Management Practices in the Construction Industry. Journal of Management in Engineering, 2004, 20(3):110-117.
[3]胡雅琴,何桢.论六西格玛管理的本质属性.科学学与科学技术管理,2004,(10):137-139.