融资成功是导致企业资金陡增的重要原因之一。对企业来讲，融资需要付出成本，要稀释股权。通常分为两种情况：一种是上市，是在市盈率高的时候花费较低的成本去筹集资金，这时的资本成本相对较低；另一种是在市盈率较低的时候，为了企业发展通过稀释股权的方式换取资金，这种资金获取方式成本较高，比如高成长公司引入风险投资（VC）。
在美国，公司上市融资的钱不一定用于并购，但是企业在中国上市，标准条件就是要把融来的资金用在收购公司上，这使得很多公司上市以后筹来的大笔资金，因为找不到合适的并购目标而闲置账上。分红、股票回收和并购是上市公司资金使用的三种主要方式。
在市盈率较低的阶段通过稀释股权的方式换取资金即融资，公司获得资金的代价很高，因而这种资金基本上只会用在公司的正常运营上。很多互联网公司，虽然用户在迅速增加，但是商业模式还不是特别清楚，要等很多用户使用之后，才能最终确定，此时，所谓的“烧钱”是颇为常见的情况。
企业资金陡增之后被滥用的现象肯定存在。所谓滥用，是指没有目的性、没有计划地花钱。具体而言，有缺乏管理经验导致的组织项目失败，并非资金陡增后的“暴发户心态”；也有的为了花钱而花钱，为了达到投资者的财务目标――这个目标有时和公司发展战略要求并不一致――而去乱花钱；还有的把投资资金用于个人消费，这种属于管理者个人品质和法律问题，诸如此类。不管是哪种情况，都可能会对投资资金本金及其收益构成威胁，都需要投资者在投资前谨慎评估，投资后严加防范。
如何选择投资对象
对于早期和初创的公司，投资者选择的标准并不是看企业现金流如何，也不是看营业额的规模，而是要看四点：第一，企业所在行业的大方向；第二，企业的管理团队能不能把企业和自己置于大环境之中；第三，这个企业有没有能力度过“军阀混战”阶段最终生存下来；第四，能说清楚企业做大之后，未来的商业模式是什么。
比如，我们曾经投资了一家公司畅途――“长途汽车行业的携程”，这个公司当时的营业额很低，但这个并不重要，因为我们不是要分它的流水。公司的盈利模式是通过售卖长途汽车票提成，即每卖一张票抽一个百分点。从大方向上看，有理由期望长途汽车票以后会和飞机票一样，可以订电子票，节省旅客时间、方便出行。现在虽然营业额不高，但是我们相信将来会有很高的营业额，因为：第一，市场大，长途汽车市场比火车市场大十倍，火车市场比飞机市场大十倍，飞机市场都有35亿美金，可以想见长途汽车市场的规模；第二，团队好；第三，目前公司虽然不大，但它已经是行业的老大了；第四，商业模式特别的清晰，卖票抽成。这是一个很典型的早期投资的例子。
对于公司后期的投资，就很看重现金流了。作为投资者，要看这个企业过去几年的营业额是多少，未来发展预期如何，这种企业不会有高成长，能增长20%、30%已经不错了，因为基数大，叠加上去也是很可观的。像中移动这样的公司，如果真的要去投资的话，管理团队如何不是那么关键，关键的是公司所在行业及其在行业中的排名。总之，企业所处阶段不同，投资方式也不尽相同，有天使投资，有VC投资，有私募股权，有并购式投资，投资的环节也都不一样。
对于投资者来讲，投资其实就是投人，投资者最关注投资团队领导者的有三点：一是人品，企业创建者人品不能有问题，这个“人品”是指能够正确使用投资人的资金，把公司的钱用于个人消费，是投资人绝对不能容忍的；二是责任感，投资者不喜欢没有责任感的人，有责任感的创建者才会坚持带领团队面对各种困难，不会轻易放弃；三是执行力，执行力很强的团队很受投资者青睐，这其实需要团队领导者的执行力很强，这样他才可能借助团队的力量去实现目标。
如何与投资对象和谐相处
投资者根据企业状况决定如何对待投资对象。对于创业企业而言，投资者以帮扶为主，创业者和专业管理人员不同，他们对公司的责任感，对公司的热爱，对公司的感情足以让他们为公司付出自己的全部热情。公司在规模较小的时候，创始人的管理能力尚不对公司发展构成考验，但随着公司规模不断增大，创始人的管理能力可能会跟不上。这个时候投资者要做的事情就是给予必要的帮助，双方协商解决方案，为其寻找专业人员加强企业管理，比如Facebook，他们的COO谢丽尔?桑德伯格（Sheryl Sandberg）是从谷歌过去的，年龄较大，经验非常丰富，弥补了创始人年龄小、经验不足的缺点；谷歌也是，外请经验丰富的人来做CEO，苹果公司就是因为外请的CEO不合适导致衰落的，直到乔布斯回来之后才又崛起，此时乔布斯在心态和经验方面都有了很多历练，已今非昔比。但是对并购投资就不一样，投资者会做一些基金通常会做的事情，像框架传媒，就是由我们控股并购的，我们会派人参与企业管理。不管哪种类型的公司，都要有好的决策机制，要有明确的分工，才会避免管理混乱。
董事会如何发挥作用
良好的内部控制机制可以避免资金被滥用，董事会的作用很关键。一般情况下，公司管理层要向董事会提交资金使用目的、预算方案，重大事项都是需要董事会审批的，比如对于非经营性资金支出，合同里会规定CEO的权限，超出权限部分都有严格的审批程序。另外，重要的人事决定也需要董事会同意，比如公司副总裁以上的人员引进须董事会面试，至少要由关键董事面试通过；公司关键人员薪酬奖励体系、激励措施也都是要经过董事会批准的；公司投资重大项目或者新建大的产品线，也是要经过董事会批准的；等等。当CEO管理不力的时候，需要董事会审批的事情会非常多、非常细；最极端的情况可能会更换CEO。但是，一旦CEO表现非常出色、业绩良好的时候，董事会就很乐于放权。
很多CEO因为业绩良好而非常强势，还有一些CEO被神化了，这时董事会的控制作用减弱。董事会放权太多或者不够强势，容易导致CEO的过度自信和过度乐观，会引发盲目扩张等问题。
责任编辑：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.省略）