[摘要] 本文在介绍和引用西方的标杆管理理论的基础上，通过对我国企业实施标杆管理的实践情况的调研，找出其实施中存在的问题，并结合实践对标杆管理有效应用进行了探讨。 [关键词] 标杆管理学习型组织创新竞争
标杆管理由美国施乐公司最先采用，用以应对日本同行业的竞争压力, 因取得良好的效果而被西方国家许多企业采用。20世纪90年代，标杆管理成为与企业再造、战略联盟并称的三大管理思想。按照美国生产力与质量中心定义：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断的将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理从实质上是一个模仿、学习和创新的过程。
一、标杆管理在我国企业中的运用
1.标杆管理在我国企业的实践情况
标杆管理理论在20世纪90年代引入我国，大部分企业在运用中还属于初级阶段，对标杆管理的理解和运用还不成熟。中国海洋石油公司、上海光明集团、万向集团、海信等国内企业正在实践标杆管理理论。
中国海洋石油公司（以下简称中海油）在2001年开始实施标杆管理。中海油对标的主要企业是名列世界第14位的挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解为六个大项十八个子项的，其中中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项都处于劣势。对标之后，中海油的观念发生了实质性变化，竞争能力不断提高。
但是，也有一些企业在借鉴学习过程中遭遇失败。20世纪90年代中期是中国餐饮企业开始研究和模仿“洋快餐”的初期，如“红高粱”和“荣华鸡”这两个中式快餐连锁一度在全国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，但他们对“麦当劳”、“肯德基”只是表面的简单的模仿，忽视了标准化管理、强大的供应链整合能力以及依靠细节制胜的文化营销手段等企业成长的本质因素。最后，无论是“红高粱”还是“荣华鸡”都消失了。
此类实施标杆管理或认为自己在进行标杆管理实施的企业，无论是成功和失败，都为我国其他企业实施标杆管理提供了丰富的经验教训，也是我们系统研究标杆管理的实践基础。
2.我国企业实施标杆管理中存在的问题
本文开展了针对北京市中关村地区企业的标杆管理实施情况的调研，以小见大，借以研究我国企业实施标杆管理的现实状况。
(1）从调查所得的结果看出，有75%的企业向其他优秀企业学习过，但是大部分的企业并不明白自己在进行标杆管理，有40%的被调查者没有听说过标杆管理，30%的只是听说过标杆管理但并不了解其具体内容，只有2%的深入学习过。可以看出，中国的企业很多都是标杆管理的实践者，但缺少系统的学习，标杆管理在我国还未形成固定的管理体系，人们对于它的认识还不充分。
(2）实施过程中出现的问题。首先，很多企业的标杆管理方案制定小组的成员多为中高层的管理人员，缺乏对公司基层实践活动的了解，影响了方案制定的准确性和可行性。其次，我国企业的很多标杆管理方案制定过程中缺少员工的参与，同时对员工的教育培训工作进行得不到位，员工不清楚整个标杆管理的实施流程。再次，由于信息收集人员的素质以及信息的可获得性较差，使得企业在进行标杆管理时会遇到信息收集的障碍。同时，我国开展标杆管理的时间较短，企业的创新能力不强，对方案的可操作性把握不足，也是造成方案的失败的一个重要原因。
二、标杆管理在我国实施的影响因素
1.文化因素
在中国传统文化中，儒家和道家文化共同构成了中国传统文化的主流。儒家文化提倡“自强不息，自我奋斗”，而标杆管理却倡导相互学习，依靠借鉴别人的先进做法，进行改革性创新，因此，自强不息的儒家文化一定程度上影响了企业间资源的有效分享。道家则主张清心寡欲，与世无争，顺其自然，这必然与作为竞争性工具的标杆管理相违背。同时，长期的农业经济结构，狭隘的小农意识又导致对竞争的态度褊狭，企业间的合作的氛围不够充分，影响了实施标杆管理的信息交流。
2.经济法律因素
(1)经济发展水平不平衡。改革开放以来，我国的经济迅速发展，但各地区经济发展状况不平衡。在经济发达的地区企业间的竞争激烈，而在经济较为落后的地区，企业的竞争意识薄弱，竞争程度较低，在这些地区开展标杆管理的动力较弱。
(2)知识产权法的实施力度不够。标杆管理需要企业间互相学习，在学习过程中会涉及到竞争情报等重要的信息，这些信息通常是企业的商业机密。在我国知识产权保护机制不完善的情况下，即使许多企业有互相交流彼此提高的愿望，由于担心自己的商业机密在毫无保障的情况下被别人获取，企业与企业之间的交流与学习也将受到阻碍，这些情况都影响了标杆管理中信息收集的完整性和有效性。
3.企业自身的因素
(1)人员因素。我国企业的领导者对标杆管理的认知不够，与员工缺少沟通，竞争意识薄弱，影响了企业实施标杆管理的动力，减弱了标杆管理的执行力。同时，由于人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见被视作对领导的不尊敬，这样就遏制了员工的参与企业管理的积极性和主动性。同时，企业领导者 “好高骛远、好大喜功”的心态，盲目的选择超出自己能力的标杆企业，导致较强的挫折感而放弃标杆管理。
(2)组织结构因素。我国许多企业仍然采用传统的直线职能制的组织结构形式，组织层次多，横向联系较差，信息很难顺畅的传递，员工的被控制感很强，不利于发挥自己的潜力，因此，员工的好奇心、敢于试验以及适当冒险等价值观被压抑，不便于建立学习型组织，不利于标杆管理的推广。
三、我国企业实际实施标杆管理的对策建议
1.营造学习、创新的企业文化
组织的成功变革最需要的就是要有开放求变的企业文化。管理者应该确保组织文化支持并且鼓励“我们可以向任何人学习”的态度，培养员工“活到老学到老”的理念。标杆管理本质上是一个学习创新的持续的过程，要营造勇于改革创新的氛围，摒弃墨守陈规的工作模式，鼓励员工大胆的创新。
2.标杆对象的选择要恰当
对于标杆对象的选择，可能来本企业内的优秀部门、同行业的优秀企业，因为相同行业的技术流程科技成分相同，有利于相互学习和补充。也可以来自完全不同的行业，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，双方都会感到有压力，同时关于竞争企业的信息不易获得。实际上，本行业离标杆对象越远，就越有可能取得突破性进展，制定的战略在本行业内不易被模仿，能够保持自己的竞争优势。比如美孚石油公司通过学习丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，构建和维持友好服务的系统。
3.建立完善的竞争情报系统
首先，强调企业伦理问题，建立企业与企业之间的行为规范，在一定程度上界定出信息的可共享程度，使企业双方明白可以通过分享信息相互受益，通过制定相关的信息交流合同，以此约束企业双方的行为。同时，也可以通过双方信任的第三方来实现信息的共享，保证公平与诚信。
其次，建立信息收集机构。对各大公司在公共期刊上和网站上发表的管理信息以及近10年经济报表进行预测分析，尤其应关注和学习行业外的企业，学习他们先进的管理思想，从中领悟新的道理，防止在行业内产生雷同现象。
4.注重以人为本的全员参与
高层管理者的支持是推行标杆管理的首要条件。管理者应该以看得见的方式在组织内部推行标杆管理，定期到基层实习，加强与员工的交流，以此影响员工的态度，加强执行力。同时，管理者应该对员工进行授权，提高员工的主动性。
标杆管理的实施更离不开一线员工。首先，员工有丰富的实际经验，了解企业管理中存在的问题，并且对这些问题有深刻的认识，能够对企业改进方案提出重要建议；其次，标杆管理的最终执行依赖员工，如果他们对标杆管理不了解，就会造成管理混乱，严重影响标杆管理的进程。因此，企业应该加强对员工的标杆管理培训，让员工参与决策。
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