中国企业跨国并购潮风起云涌，进入2012年，并购势头更加猛烈。和数量上的增长相比，中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多的企业认识到，跨国并购并不是简单的买卖，真正的考验是在完成交易之后。「相爱容易相处难」，跨国并购整合的难题应怎样破解？
中国企业跨国并购潮风起云涌，全球四大会计所之一普华永道在京公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。进入2012年，并购势头更加猛烈，很多收购对象都是全球一流企业。
和数量上的增长相比，中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多的企业认识到，跨国并购并不是简单的买卖，真正的考验是在完成交易之后。「相爱容易相处难」，跨国并购整合的难题应怎样破解？
提早制定并购后
整合计划
科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健指出，整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段：一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，除了缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏充分的并购后整合（PMI――Post Merger Integration）计划和执行。
许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，不尊重计划的严肃性，似乎产权交割后任务就完成了。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑。
根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。
仅此一点已足以提醒，「走出去」的中国企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。
实行渐近式文化整合
跨国收购，最让人头疼的恐怕是如何使企业文化共融。美国学者Howard Permulter认为并购企业在业务和文化整合上有四种基本思路：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。
业界专家普遍认为，中国企业跨国并购后的文化整合应采取引进、融合、创新渐进模式。即在开始阶段采取引进策略，以客国中心论为指导，保持被并购企业的文化独立性，把中心任务放在管理高层的文化整合上，渐渐吸纳被并购企业文化中的精华部分，对本企业文化进行变革。
在度过稳定期后，需要在引进的基础上对双方的企业文化进行融合，提高全体员工的跨文化能力，接纳彼此企业文化中的合理部分，抛弃双方企业文化中的糟粕，并在此基础上进行文化创新，以「全球中心论」为指导，逐步淡化国家背景文化色彩，把企业文化作为一个开放系统，吸纳一切积极的文化因素，面向全球市场和消费者构建全新的企业文化和组织愿景。把中外员工整合在新的企业文化和组织愿景之下，实现企业整合目标，同时向全球消费者诠释和传播企业文化。
中国企业跨国并购案中，在文化整合方面基本上均处于客国中心论的阶段。渐进式文化整合是处于弱势困境的中国企业逆向跨国并购中的现实选择。
建立专业整合团队
解决整合问题
由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好地完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。
对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：（1）具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；（2）对文化差异十分敏感；（3）不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；（4）对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
得人心者得天下
留住核心人才
被并购企业的员工首要关心的恐怕并不是企业的盈亏，而是这个来自发展中国家的新老板是否可以定时给他们发工资，他们的福利奖金是否会因为企业重组而有所变动，他们能否继续保住饭碗……一切的质疑都来自于各界对一个新兴企业的不信任，所以跨国收购最紧迫的任务是建立信任，得人心者得天下。
而保留住整个企业的人心，就要保留住关键人才。关键人才主要指的是高层管理者，最关键的管理者可能有10几个，保留这些人以后，他们就会保留下面的很多人。「在这种跨文化的背景下，我们需要不断地和对方沟通他们需要了解的东西，这里面沟通会非常的频繁，而且是一个从头到尾不能放松的过程，不能一两个月密集地沟通后就放松了。」联想购并IBM时主干人员黄云龙认为。
国务院发展研究中心产业经济研究部部长冯飞也提出，对中国大陆企业来说，跨国并购最关键的就是要把被收购企业的技术团队稳定下来。「产业技术的追赶不是聘几个人就能实现的，知识与经验积累在技术人员的头脑中，是最可宝贵的财富，因此要以最大的诚意和智慧把原有企业的技术力量稳定下来，才能真正实现为我所用。」借被并购企业高级智力资源之力，留住核心人才并吸引更多的专业人才为企业服务，才能真正实现并购目标。
中国经济的崛起离不开一批世界级企业的发展壮大，中国企业的发展壮大则离不开全球市场的善意支持。处于国际化起步阶段并致力于进行跨国并购的中国企业，亟须提升自身在参与国际商业舞台竞争、开展战略沟通与并购后整合方面的能力。我们有理由相信，在不断总结跨国并购既往经验的基础上，在历经挫折与磨炼后，一批世界级的领袖型企业必将在不久的将来在中国出现。
跨国并购：
是指一国企业以现金、证券或其它形式购买取得他国企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业控制权的一种经济行为。
跨国并购「七七定律」：
即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。