随着我国市场经济的不断发展，私营经济迅猛发展，特别是出现了越来越多的家族企业，但是伴随着市场经济体制的不断改革，这些以家族管理模式为主要治理结构的企业，是继续沿用这样的企业制度，还是要进行企业制度改革，一直是各方面争论的焦点。在笔者周围，就存在很多家族式经营模式的私营企业，通过与这些企业经营者探讨，笔者对当前一些私营企业的经营状况、面临的问题有了深入的了解，针对此类情况，笔者进行了多方调研，提出了一些针对性意见。
一、何谓家族企业
家族企业，一般都是私营企业，私营企业是资产属于私人所有，雇工在8人（含8人）以上的营利性经济组织，它是在个体工商户的基础上，不断扩大规模，增加投资，扩充雇工而自发出现和发展起来的。那么何谓“家族企业”？ 目前，家族企业或家族制企业在业界还是相当模糊甚至常被混淆的概念。下面我介绍一下几个业界比较流行的概念。
美国著名企业史学家钱德勒认为：家族企业就是企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，认为一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
综合上述种种概念，笔者认为可以用这样更通俗易懂的语句来概括家族企业的定义：一代或多代家族成员共同拥有该企业所有权和经营权，企业管理层及决策层通常由家族成员组成。判断一个企业是否为家族企业，应首先从其所有者的构成入手，如果所有者之间具有血缘、亲缘关系，并且拥有绝大部分企业产权，能够适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响，就可以认定一个企业是家族企业。通过这一概念可以看出，家族企业通常会存在这种现象：企业中存在这样一个灵魂人物，他是企业的创始人，也是企业的拥有人或者他拥有绝大部分股份甚至全部股份――企业老总。整个企业的高层管理人员或者企业中所有要害部门的主管都是老总沾亲带故的亲友，甚至是他的血亲、姻亲，而这些人在企业决策中，起到了至关重要的作用。
二、家族企业的存在与社会经济发展形势密切相关
家族企业很多都是从个体商户发展而来的，从经济发展史的角度来看，很多发达国家在市场经济发展的初级阶段，家族制企业占了当时相当大的一部分比重，特别是在工业化发展初期，家族企业对经济发展发挥了至关重要的作用。翻看英国工业化的历史，19世纪40年代之前的美国企业发展历史，日本资本主义制度建立之前的日本企业发展，我们就可以看到一部家族企业发展史。英、美、日等经济大国当时市场的性质、国家的地理特点、法律制度及其它因素，极大的促进了小规模家族企业及相应的企业间合作。但是随着经济的发展，经济体制的不断改革，企业自身的发展，企业经营权和所有权不断分离，从而衍生出更科学的现代企业制度，如股份有限公司、法人企业等。
家族企业可以说是一种古老的企业形势，是一种曾经占据了经济发展史相当长一段时间的企业组织形式，当良好的法治环境、井然的社会秩序尚未彻底形成，完善的经济规则尚有缺失的市场经济起步初期，家族企业正是凭借家族成员之间高度的信任感和忠诚度，有效的克服了种种问题，迅速发展起来。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。但是不能简单的说家族制企业在当今社会是过时、低效率的。笔者认为，只要适合家族企业发展的特定社会环境依然存在，家族制管理模式就仍有其合理性和存在的意义。特别是在法治社会中，企业中的人际关系、企业内部与企业外部的合作绝大部分是通过契约来实现的。根据克林•盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据有关数据显示，2001年，欧洲43%的企业是家族企业，亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额。在我国改革开放初期，我国沿海地区私营企业大量涌现，而当中绝大多数也是家族企业，这些都是对这一点的充分验证。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存并不断壮大的合理性和必然性。
三、家族企业发展中的特点及优势
结合笔者身边的家族企业，可以发现家族经营模式存在以下特点：
1、家庭与企业的关系相互重叠，家族利益与企业利益和目标从长远的角度来看是一致的，更容易形成一致的目标，在经营过程中能够做到风险共担、利益共享，家族成员更容易将目标指向同一方向，对实现目标具有更团结的凝聚力。这种一致性可以提高家族企业抵御突发事件的能力，分散风险和降低损失。
2、企业的管理层和决策层通常是由公司老总的血亲、姻亲组成，这种关系不同于一般的非家族式社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系是人们不可回避的一种关系，具有无法选择性和不可替代性。这些人通常会按照亲疏远近组成一个团体，而公司的最终决策权始终会围绕在家族的核心人物之中，
3、家族企业的成员之间，因为各种利害关系存在各种关系，或亲密或冲突，因此，在经营管理方面比其它经济模式存在更多感情因素。比如，家族成员之间长期一起生活，彼此相互了解，成员之间存在着特有的关注和宽容，这些都使得使其成员之间的信任关系比其他外来人强烈的多；家族成员之间派性的存在，同样也可能影响到经营管理决策的执行，或存在恶意竞争等情况。
因此，我们可以归纳出家族企业经营过程中存在的优势：
1、依托于家族和友谊关系为基础的合作经营模式更容易生存和发展。家族企业在其创始阶段，因为血缘亲缘关系的存在，有着无可比拟的凝聚力，大家同甘共苦，不计较得失，因为亲情、友情，一起共同努力创业，人的主观能动性被充分调动起来，不会出现任何消极怠工现象。在企业起步发展或者遇到困境求生存的特殊时期，这种家族成员间特有的凝聚力发挥着超凡的生命力，人的才智得到了充分的发挥。特别是在企业踏上正轨，寻求进一步发展的阶段，无论企业规模大小，家族关系都为企业提供了赖以生存的信用网络，家族企业中的成员会更无私的分享市场信息、客户信息、劳动力资源等，在企业吸取资本的时候有很大的帮助。我们还要看到，在我国当前经济形势下，绝大部分家族企业还是属于中小企业，企业还是采取无限责任的方式，无限责任方式是提升企业社会信任资本的一种重要方式，而以家族为背景的企业，大大加强了企业承担无限责任的可信度。
2、家族式管理模式可以降低管理成本家族式管理模式首先可以降低沟通成本，由于存在一致的目标和利益，在经营过程中，更易于沟通，对存在的问题更容易达成一致的认同，避免了由于不统一的意见影响决策的执行，这种一致也可以促使公司利益得到最大化。其次，由于更加团结，家族成员对外界的信息更为敏感，在获得信息后，也更乐于与其他成员进行共享，使信息可以顺畅快速的通知到所有成员。再次，家族成员在血统和心理上存在着天然的联系，使彼此间的信任和了解要高于对其他非家族成员，因此家族成员之间所担负的心理契约成本将大大低于其他人，使得家族企业的监督成本比其他企业要低。最为重要的一点，家族式管理模式中，通常会存在一位家长式人物――老总，由于权利的高度集中，成员对其高度的信任和忠诚，老总的决策可以更加快速通畅的得到执行，令行畅通，执行彻底。
3、家庭成员之间浓厚的感情色彩可以形成更人性化的企业文化家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化，存在以下特点：首先，通常家族企业文化带有浓重的权威与亲情交织的“家文化”特质，其主要特点就是存在着家长的绝对权威和家族亲情关系的文化，通常会表现为权威、事必亲恭。其次，有一个区别于其他非家族企业的明显特征，即家族利益高于一切的家族主义，把成员个体完全归属于家族。在这种企业文化驱使下，家族成员有明确的意识：个人利益服从家族群体利益，以追求家族的兴旺、发达和荣耀为主要目的。再次，这种企业文化可以在成员间产生强烈的成就动机,促使大家去追求事业的成功。我们同时还要注意到，家族企业的企业文化最具有人文特征的特质还表现为：家族成员相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族等。这一点，在我国南方很多私营企业都有明显的体现。
四、家族企业管理模式存在的弊端及对策
在家族企业发展的初期，家族式管理模式通常是较为顺利的，且易于在短期见到成效。但是随着企业的发展壮大，就会面临越来越多的问题。下面结合笔者亲身经历的一个家族企业发展过程，对家族企业发展阶段存在的弊端进行剖析。
一是集权分权问题。由于曾经出现过部门经理携款潜逃的事故，笔者所处公司管理模式存在高度集权的现象，公司大小事情几乎都要由老总亲自拍板，每天签审公司各部门报账的财务票据就要花近2个小时，甚至连公司采购员差旅费报销都要他亲自签字。传统的家族制管理方式在家族企业创业初期，特别是进行资本原始积累的这些阶段，都是较为有效和实用的管理模式, 在企业创立初期，公司老总事必躬亲，不管大事小事亲自过问的习惯很容易形成公司经营管理的一种固定模式。这样一方面避免了客户的流失，另一方面也避免企业人员流动造成的损失。 当企业经过最初的积累阶段，形成了一定规模，我们必须看到，家族企业高度集权的管理模式，是制约家族企业进一步发展的瓶颈。当企业继续寻求发展，扩大规模、拓展业务时，那种高度集权的管理模式，就会显现出它的弊端和局限性，高度的集权很容易造成各种经营风险，如经营者决策的失误就会造成企业一蹶不振。老总事事亲力亲为的工作，也会给员工带来消极怠工，影响其他管理者和员工的工作热情和创造性。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在老总身上。老总曾经说过这样的话：“我现在总是胆战心惊的，过去拍板做个生意，涉及资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万，现在任何决策动辄就是几百万甚至上千万，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。”由于存在高度集权的现象，家族企业往往缺乏民主和集体的决策机制，所有者的权利和决策毫无制约可言，这孕育着极大的经营风险，不利于企业的进一步发展。任何一个人才能都是有限的，即便是曾经无往不胜的商场老手，也会有出现失误的时候。特别是面对风云变幻的市场形势，一个人独断的决策往往更有可能出现失误，这是无法与集体的智慧相比的，这就是国外很多大企业都有一个智囊团存在的原因。
三是控制问题。在外人看来，都以为老总在公司里是决对权威，甚至可以说是随心所欲，但是仔细观察下来却可以发现控制公司是越来越困难了。在企业发展初期，给员工发一个小红包，就会得到员工真诚努力的回报。但是随着企业规模越来越大，员工反倒提不起劲，公款消费和大手大脚浪费的现象在公司很普遍。在家族成员内部，也存在着产权分割不明、责任分工不明等现象，可是出于亲情，老总通常很难进行管理。
在企业做到一定规模的时候，寻求进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，必须面对一个问题：企业管理层的非家族化。优秀的企业管理人才永远是稀缺的，就好像金字塔的塔尖，也许在几十几百名员工里才存在一名。一个家族之内也许有好的创业者，却未必有优秀的管理者，即便有优秀的管理者，也未必能胜任全部的职务，即便能胜任所有职务，也未必能有那么大的精力处理好公司所有的事务。所以，要想突破企业发展瓶颈，就必须以战略的眼光，从长远着手，认识到企业改革制度的必要性。首先要从思想上克服家族人情的缠绕，突破家族观念的束缚；其次，要从机制入手，大胆打破一贯沿用的集权管理模式，将企业所有权和经营权分离，采取制度创新，寻求管理层的改革，彻底改变管理结构，改变独裁的管理模式，适度放权给其他人，把集权式管理转变为对管理层次的细化及岗位职责的明细化；再次，在家族成员参与企业高层管理的基础上，引进优秀管理人才，实现管理层的社会化，使企业成为家族和职业经理人共同管理公司的模式。我们普遍认可的一个观念就是：职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件，而现代企业制度则是与当前我国经济发展形势更为适应的一种企业制度。因此，家族企业还是要走制度化管理这一模式，根据企业发展的实际情况，建立与我国市场经济相适应的规范化的企业法人治理模式，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责，各方面相互协调，进一步加快企业发展步伐。