中图分类号：F275 文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 民营企业在中国经济发展中扮演着越来越重要的角色，改革开放至今民营企业发展迅猛，实力雄厚的大型企业集团如雨后春笋般不断涌现。然而近年来大量的明星企业集团经过短暂的辉煌后却迅速夭折，从资本巨人德隆系的轰然倒塌到“卓京系”、“鸿仪系”的相继覆灭，以及近年来的科龙系、斯威特集团、太平洋建设集团等等的财务危机产生。民营企业集团的兴衰看似一夜之间，实质却是财务风险不断累积而未能得以及时化解的必然结果。
一、民营企业集团财务风险的一般形式
民营企业集团因其资本特性，其集团财务管控模式较于其他经济成分控股的企业有其鲜明的特征，无论企业规模大小，其财务风险均体现大体相同的形式，具体如下：
（一）企业借款规模过大，超出企业的承载能力，以致于丧失还款能力。
（二）投资失败，未达到预期的收益水平，使得企业丧失持续经营能力。
（三）负债结构不合理，短借长用。企业流动性不足，丧失短期还款能力。
（四）经营失败，由于产品市场的变化及突发事项，使得企业经营萎缩，丧失发展的机会和能力。
（五）上述多种因素的结合，导致财务危机。
二、民营企业集团财务风险的成因
造成上述财务风险形成的主要原因为：
（一）公司治理结构的不健全，使得财务风险控制流于形式
民营企业集团公司治理结构的不清晰使得所有者也是经营者，职业经理人没有经营的决策权，激励和约束机制不明确，职责划分不明确。导致所有的内控机制涉及到实际控制人时，就失去了控制的意义。此时财务风险控制必然流于形势。而企业的财务风险主要产生于企业的重大决策。企业的所有者对财务风险的敏感程度与经营者是截然不同的。所有者由于其利益的补偿是长期的或者说是无限期的(直到企业的结束),因此,权益人对现金流的敏感度不如经营者,权益人真正关注的是企业未来无限期现金流的贴现,或者说是企业的长期价值。即：企业资产的收益性――是否能够获得足够的收益。而经营者作为企业利益的代表,就是要寻找企业债权人要求的资产流动性与企业权益人要求的资产收益性之间获得一个平衡。其担负着权益人资本保值增值和债权人债权还本付息的责任,因而必须从权益人和债权人双方角度综合考虑企业财务风险。两种不同身份，决定了对待财务风险的不同态度。公司治理结构的不明晰，角色定位的不准确，大股东的个人决策代替群体决策，对财务风险缺乏必要的谨慎，是引发财务风险的根本原因。
（二）片面追求多元化经营，放弃核心竞争力的塑造，导致经营失败
绝大多数民营企业集团在企业做大后，均涉足多个产业，力图通过多元化经营化解风险，而现实结果却恰恰事与愿违，由于新进入的产业与原来的主业关联度不高，未达到产业链贯通的目的。加之企业对新进入的领域缺乏足够的了解和经营管理经验，运营效率不高，不但未起到化解风险的作用，反而拖累了主业经营，最终导致经营失败。以风光一时的太平洋建设集团为例，其主业为公路建设，原本具备一定的竞争优势，但其急于扩大企业规模，于是先后低成本收购了几家濒临破产的国有老厂（一家低档白酒厂、一家玻璃瓶厂、一家低档红酒厂），表面上形成了一个多产业的大型企业集团，但实质上新增的产业却带来了沉重的负担，由于收购的几个国有老厂设备陈旧落后，人员臃肿庞大，负债较高，虽经整合仍然连年亏损，导致整体经营每况愈下，最终无法偿还银行贷款，资金链断裂。
（三）当盲目乐观导致投资失败时，缺乏应急的处理措施止损
企业在投资时往往被乐观的市场形势和优惠的政策所诱导，丧失了理智的判断和发展的眼光，当市场形势发生逆转的时候，必然带来投资的风险。当然任何投资无论是否经过认真的考证，当市场环境等内外部局面发生变化时，都会带来不可预测的风险，而面对投资的失误，能否及时做出纠正的决策和找到应对的方法就是决定胜负的关键。往往发生问题的企业都是投资决策很快而问题出现确迟迟拿不出办法，错上加错。造成风险的放大。
（四）在负债经营时未充分考虑现金流与还本付息的对应关系。使得财务风险逐渐堆积
受融资渠道的限制，中国的民营企业高速发展时期往往均采用银行借款的方式融资，当企业的净资产收益率低于银行借款的利率水平时，财务杠杆的作用就会使得企业陷入沉重的财务负担中，经营资金被逐步的吃掉，最终丧失还款能力。
（五）预算管理的执行度不够，不能按照预算目标推进，使得财务计划无法正常执行
现在绝大部分的企业都建立了全预算管理体制，而在预算的管理体制中往往以考核机制代替了目标管理，当预算的目标未达到时缺少补救的措施。企业的决策层未能将最坏的结果提前预计，拿出应对办法，并根据运行实际情况进行适当的调整。而对经营层的目标考核则仅能作为推动目标实现的一种手段。现在的经营环境可以说市场化的程度非常高，靠经营层的努力实现效益的持续增长难度越来越大，经营风险逐渐增大。
（六）对国家政策缺乏足够的理解，不能因势利导顺时而变
国家政策对企业经营有非常重要的影响，当企业决策与国家宏观政策冲突，将带来非常不利的结果。国家的宏观政策代表着国家对行业、对市场的引导，具有很强的科学和战略意义。企业能否正确的认识国家宏观政策，把握企业的发展方向，保持企业命运和国家利益的一致性。将最终决定企业的命运。恰恰企业往往忽略了政策面的因素，带来了不可控的风险。
（七）对或有负债缺少足够的防范
企业在正常经营时存在着对客户的授信风险，借款时发生的保证及抵押风险，这些潜在的风险往往会给企业带来非常严重的后果。
三、民营企业集团财务风险的防范
个人认为要想防患于未然，民营企业集团必需建立和完善符合其特点的财务风险控制制度体系。该制度体系的核心内容如下：
（一）完善公司的治理结构，确定合理的授权原则
按照公司法人治理结构的要求授予经营层日常经营的自主权，同时通过财务监管审批制度，规范其经营行为；通过审计等内部控制机构监督其经营的合规性；通过考核机制，对其业绩优略进行奖惩。从而改变股东方对经营干预过度的情况。
（二）通过全面预算管理，提升经营目标的管理水平，通过过程管理，及时化解财务风险
通过全面预算管理着重强化经营现金流对借款偿还的保障关系，化解负债经营的风险。制定有效的激励机制，通过签订经营目标责任书提高预算执行的严肃性。在经营环境发生重大变化时及时调整经营计划和目标，同时制定弥补的措施。
（三）将企业的投融资活动与正常经营活动有效结合，切忌个行其事，互相脱节
企业投资时必需充分考虑现有资产的现金流贡献情况、企业目前自有资金的积累情况、投资项目的预期贡献情况来确定合理的融资结构。企业的融资结构须与企业的资产结构相对应，切忌过度的短债长用放大风险。
（四）强化集团内资金的统一管理，提高资金使用效率
强化集团内资金的统一管理并非简单的统筹使用，集团公司需根据企业的不同情况核定各经营单位的营运资金水平，和负债规模，多余的经营积累集中统一管理，设立资金池进行余缺调剂，有偿使用，提升资金的整体使用效率。
（五）建立财务风险控制的预警系统和监督系统
企业的资本利润率与同期银行贷款利率的高低，是衡量负债经营是否有利的标准，企业流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的晴雨表，企业必需充分考虑这些指标，设定风险警戒水平，一旦触及红线，企业必需及时缩减贷款规模或调整融资结构。
四、结论
当财务危机爆发后，无论是股东方还是债权人都将面临巨大损失，及时防范显得尤为重要。民营企业集团只有居安思危、防微杜渐，才能在经济浪潮中走的更远。