A公司为打击区域品牌，特意推出阻击型产品，并与著名调味品联合促销，渴望扰乱对手的产品布局，为后续产品铺路。不曾想，促销剑有双锋，未伤别人，却意外“自宫”。
促销是一把利剑，它能够快速撬开市场缝隙、快速导入新的产品、快速刺激销量、快速提高市场占有率……正是出于以上目的，后起之秀A企业利剑出鞘，原指望快速巩固市场份额，却经历了未伤人、先伤己的遭遇。
后起之秀的“算盘”
A公司是国内乳品界的新锐力量，市场份额快速扩充，发展势头迅猛。作为其主营业务之一的冰淇淋产业，凭借着独特的产品结构、口感以及优良的产品品质，不仅在业内素有“冰品风向标”的东北市场站稳了脚跟，还直逼国内冰品巨头。
但A公司认为自己目前的市场地位还比较脆弱。这是因为：
1、品类结构并不完善，多是纯奶类产品，缺乏叫得响的果类、脆皮类产品；
2、A公司三分之二以上的销量是由两三个品类贡献的，而冰淇淋产品的生命周期相对短暂，很难保证长期优势；
3、A公司的销售渠道历经数次整顿，稳定性差；
4、A品牌的主力产品“绿色情侣”与全国冰品巨头B公司的0.5元绿豆类产品冲突，在此消彼长的拉锯战中，B巨头当然不甘心保持当前的市场格局；
5、以C公司为代表的区域品牌正在围追堵截，不断蚕食市场份额。
所以，A公司要想在这个竞争激烈的区域内稳居一席之地，必须进一步巩固市场――以“巩固、提升占有率，夯实江湖地位”为目的的东北战役由此而生。A公司特意将哈尔滨作为主战场，战役打响时间定为秋冬之交。因为：
1、国内冰品界素有“国内冰品看东北，东北冰品看哈市”的说法，占领哈尔滨这个制高点，自然高屋建瓴，攻防自如；
2、A公司产品在当地的口碑较好，而且它在哈尔滨采用的是“公司+配送商”模式，政策易于控制、易于传递，市场反应敏感、有效；
3、秋冬之际，其他厂家新品尚未面市，容易抢占渠道库存，减小渠道商提前囤进其他厂家货物的可能性。
战略目标需要快速有效的战术方案，促销无疑是最为“短平快”的。为了最大限度地吸引目标消费者与潜在消费者，A公司决定与其他食品公司共同筹划一个“联合促销”。
亮剑
1、锁定攻击目标：
为了避免“两线作战”，不与“全国性巨头”和“区域性品牌”同时开火，A公司将突围目标锁定在“区域品牌”身上，这样既不易形成消耗战，又不易引起全国性巨头的反击，甚至可以与全国性巨头形成抢占市场占有率的默契。
2、产品选择：
考虑到c公司与众多区域品牌的主力产品集中在果味、脆皮、脆筒等三大类别，A公司决定在战役前期推出一支脆皮果味的低价位冰淇淋产品，目的是：阻击对手的同种结构、同类定位的高价位产品，扰乱对手的产品布局；从侧翼保护自己的主力产品“绿色情侣”，而且后期还可以借机跟进果类、脆皮、脆筒类的中、高价位新产品。
为了营造一场营销上的风暴，A公司特意给该支阻击型产品起了一个咄咄逼人的名字：“雪风暴”。
3、联合促销的要点：
为使消费者循环往复地消费“雪风暴”，A公司特地策划了一项联合促销活动：
考虑到食品行业有着几乎共同的渠道，与全国著名味精品牌“雪花”组成联合促销活动，持有A公司的奖卡可换取“雪花”牌味精；
A公司冰淇淋包装袋后设有“刮刮奖”，前期100％中奖，每一个“刮刮奖”对应一袋50克“雪花”味精；
“雪花”味精的每个售点都可以兑付“刮刮奖”，“雪花”味精的售点多数也是A公司的终端零售客户；
售点将积攒起来的“刮刮奖”到A公司指定的配送商处换取产品或折现。
4、促销外辅助支持：
活动组织和造势，是促销效果的关键。A公司在这两点上也做足了文章。
在联合促销前的半个月时间里，A公司以当地报纸/电台广告和终端业务人员告知相结合的“地空协作”形式，将该次促销细则告知渠道的各个环节。
活动期间，A公司在哈尔滨的主要商业街道张贴海报，并举办了数次大型路演，告知消费者联合促销的兑奖要点。路演效果也绝对令人欢欣鼓舞；场面热烈，参与者踊跃，多数消费者认为“雪风暴”口感优异而且价位适宜!
失策
市场反应始料不及
执行战术方案后，面对终端与消费者的高认知度，A公司一直沉浸在喜悦之中。
然而，“雪风暴”的销售竟然呈现大起大落的现象，而且到达销量峰点之后，销量逐步下挫!哈尔滨日均走量仅仅300多件，尚不及其他产品的正常走量!
而这些产出的促销投入却十分巨大，50克味精的价格为0.3元左右，仅联合促销合约成功后的1周内，A公司就交付“雪花”味精数万元，而销量除了前20多天表现较好之外，其他时间一直不温不火，配送商也是一个劲地抱怨：“雪风暴”不好卖!
难道是渠道囤货没有消化?实地走访的结果却是：
配送商的库存基本都在安全库存之内，食杂店或小型超市则普遍缺货!而终端缺货的原因却是“不想卖”。同时，“雪花”味精的售点也在抱怨：“很少有人来兑奖!”可目标消费者却都说“雪风暴”物美价廉。
这是为什么?
1、终端“不想卖”。
终端一致反映：
消费者最需要的是250克和500克味精的大路货，而进50克味精恐怕只有兑付，“雪风暴”刮刮奖的机会，万一A公司的刮刮奖活动停止了，岂不是砸在手里了?
别的厂家兑奖时，总会给终端店面一点“油水”，A公司凭啥不给?
平时来兑奖的消费者很少，也就没有准备或很少准备兑奖的味精，而一旦有较真的消费者，就特别难缠!
2、配送商说“不好卖”；
配送商受到了终端影响，终端说不好卖，配送商则人云亦云；
配送商、二批以及终端对“刮刮奖”不太“感冒”，特别是配送商、二批认为劳心劳力，心存抵触。
3、消费者兑奖少。
调查发现：消费者对味精不感兴趣!原来A公司目标消费者出现偏差，学生消费者很少有人将味精兑现之后带回家用的，青年消费者也很少做饭，要味精有何用?最后只有替小朋友买冰淇淋的祖母对这个活动感兴趣!
无力回天
面对产品推广中的“肠梗阻”，A公司马上调整布局，连续推出了多项优惠政策：
1、刮刮奖内容换成“再来一支”；
2、终端向A公司兑现“刮刮奖” 时，实行六送一；
3、业务人员开展“百日铺货竞赛活动”等等。
然而“雪风暴”却注定是一个营养不良的婴儿。前有产品定位制约，后有推广偏差影响，渠道各个环节对“雪风暴”已是兴趣索然，最佳入市时机已经悄悄溜走，其他厂家的新品却借机跟了上来，“雪风暴”不仅后振乏力，还丧失了作为阻击型产品的价值。
无奈之下，A公司放弃了“雪风暴”的政策支持，任其在市场上自然销售。当然，既定的“巩固并提高市场占有率、打击地产品牌”的战略意图也严重受挫，更为严峻的是，不少渠道成员怨声载道甚至哗变，某些地段的市场占有率也在萎缩，冰品大鳄与地产品牌借机蚕食A公司的市场份额，营销人员的积极性受到打击。
反思联合促销
在目前市场竞争日趋激烈的情况下，许多在产品渠道、目标消费群等方面有关联的企业，竞相“联合促销”，或是渴望互相创造需求，或是渴望有效整合资源，有人甚至迷信各种促销的杀伤力，一味地将促销当做启动市场的利剑。
从A公司的失败中，我们可以得到什么?
反思一：联合促销的目标市场，产品定位、品牌形象要相同或相近
虽然A公司与“雪花”味精的目标消费群体有一定的重叠，品牌形象也没有冲突，但是，“雪风暴”是即时性消费的冰淇淋产品，其主要目标消费群无疑是青少年，而味精作为家居用品，其主要消费群则是家庭主妇。结果不难预料：“味精”奖品很难刺激青少年的消费，奖卡也很难传递到家庭主妇那里。
反思二：产品之间要互相匹配、优势互补
联合促销的产品具有互补性，才可能相互创造需求；为消费者带去更大的消费利益，才能够最大限度地争取目标消费者和潜在消费者。比如，洗衣机与洗衣粉之间、婴儿奶粉与婴童用品之间的联合促销就是很好的搭配。而A公司的冰淇淋产品与味精几乎没有任何互补性，很难形成协同效应。
虽然冬季的东北市场有着大量储藏冰淇淋的消费习惯，虽然不少厂家以粮油、日用品为赠品做出了效果不错的联合促销，但不可否认的是，粮油、日用品之所以能够吸引家庭主妇的注目，一是每个家庭主妇心中都有一个性价比的评判标准，她们认为实惠；二是粮油等物件远比味精使用量大、使用频率快。
反思三：任何促销都要考虑打工者的积极性
产品赚不到钱，渠道商肯定不欢迎，尤其是新产品，其各环节的价差利润应当高于竞争对手的同类产品，即便是名牌产品，也不应低于行业的平均价差利润。
“雪风暴”作为一支阻击型产品，其价位不比同类、同重、同质的产品低，而价差利润空间竟比行业平均价差利润低2％!而且，该次联合促销，渠道兑付工作量大，事务繁杂，渠道成员付出了大量的劳动，当然渴望回报。渠道环节的“不感冒”不难理解。
反思四：活动“造势”要瞄准
A公司的促销表面上看来是风光无限，广告宣传铺天盖地，业务人员地毯式拜访告知，商业路演轰轰烈烈，然而活动的“造势”不只是为了制造轰动，还要引导消费者的消费热情，而这种消费热情需要在不断的告知与鼓励中培育。
很显然，尽管推广费用投入了很多，却都是高射炮打蚊子，并没有瞄准目标消费群体(青少年)，更没有形成良好的“学校―家庭”两端互动互拉消费。
反思五：谁为利润损失“买单”
一个新产品的销量也有“量本利”平衡点，否则如何证明它的存续意义呢?即便是阻击型产品，其损失的利润也需要预先找好“买家” (其他产品线中高毛利的产品)。因此，推广新产品时，也需要提前评估该支产品，以其在未来市场中充当的角色和“量本利”平衡点为标准，来决定推广模式的选择。