企业领导人清楚他们必须不断创新以助力企业成长。为此，公司内包括人力资源专家在内的战略领导人都需要了解如何在企业内部试行创新举措。 瑞士学者和企业战略专家罗达?戴维森和贝蒂娜?毕谢尔共同研究了跨国公司该如何将试验性创新的成果做到最大化。戴维森和毕谢尔在2011年秋天写了‘麻省理工学院斯隆管理回顾’的评论文章。其中一个重要发现是：即使试点活动一般都以实验的初衷开始，并对于失败有一定程度的宽容，却往往可以在实践中反映出很多真实的情况。
如果试验失败会成为该项创新前进路上的阻隔，因为人们据此便会消极地看待创新或员工因为不完全理解而没能通过试验创新学到什么。例如，一家跨国公司的创新实验在一个市场未能产生预期的结果，可能就会遭到其他市场领导人对该项目的断然拒绝。即使员工总结不成功实验的经验教训再进行创新，也有失败的可能，结果导致在很多领域试验创新根本无效率，参与人员也毫无热情可言。
这意味着创新风险往往比我们意料的更高，所以精心策划就显得很重要。戴维森和毕谢尔总结出改善试验结果的最关键三个因素如下：
? 为试验选择最合适的地点
? Set clear objectives. 明确目标
? Provide clear and effective communications to stakeholders at every stage of the process. 在过程的每一阶段与利益相关者进行清晰有效的沟通。
为试点研究或创新试验选择合适的地点实际上充满了潜在的隐患，但它也是最重要的一步。研究表明，如果选址正确，也即满足“有代表性，有技术性和业务范围内战略创新合法化”等条件，就可以作为不错的选址地点。成果好的试点也是可复制的且在整个企业内可行的。
人力资源专家可以帮助企业领导人更准确地评估各试点的特点。例如，在跨国企业，无论是全球人力资源总部还是当地的人力资源团队都可以帮助企业领导人选择最具代表性的地址――因为当地就业的法律，文化，管理风格或实践都可能会阻碍或增强选址的合理性。
人力资源专家在规划试验举措时要牢记这些因素。例如，如果人力资源专家想用试验创新激励公司经理人们采取更灵活的工作方案，他们首先要创建一整套明确的目标再将其付诸实践，确保试验小组或创新部门在公司内部保持较高的信誉度，并要保证一旦试验结束，创新经验可以被企业的其他部门合理地复制或借鉴。
建立这样一个成功的试验模板是试验与创新的所有意义所在。
The author is manager of the Workplace Trends and Forecasting program at SHRM.
本文作者系人力资源管理学会职业趋势和的预测走势的经理