摘要：员工是企业的灵魂，是企业的支柱，在企业经营中具有特殊的作用，如何调动员工的积极性，激发其潜能，已成为我国国有企业所关注的热点话题。本文分析了国有企业针对员工的激励机制目前所存在的问题，并提出改革和完善国有企业员工激励机制的几点建议。
关键词：国有企业 激励机制 问题 建议
1 目前我国国有企业激励机制存在的问题
1.1 激励机制不足
激励不足是目前我国国有企业中存在的最大问题，也是建立现代国有企业管理制度所要解决的重要问题。目前，国有企业在在物质货币性激励方面即工资、薪金等方面仍然是“一刀切”、“大锅饭”现象，干与不干一个样，干好干活一个样，这就使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合，从而大大降低了员工的工作热情和积极性。
1.2 激励机制简单化
注重精神激励轻视物质激励。目前，在很多国有企业中，员工得到的精神奖励较多，而物质奖励较少。它们仍然主要采取以荣誉奖励、行政晋升为代表的精神激励，虽然我国这样一个文化底蕴深厚的国家，人们对于精神奖励很重视，但如果一味的强调精神奖励而否认乃至批判物质激励的作用，而长此以往势会必挫伤员工的积极性，难以激发员工真正的工作热情，难以挖掘员工的工作潜能。此外，在现实中，目前企业各种荣誉的授予面比较窄，很难迎合大家的心里，使得大家缺少了对于奖励的期待。
重短期激励轻长期激励。目前，大多数国企员工收入的分配体制主要采用三位一体（即收入中包含工资、奖金、福利三部分）的模式，工资占薪酬的比重很大，但是工资和福利在职工中很难体现出差别，职工薪酬差别主要体现在奖金部分，但是奖金占工资的比重很少，缺乏对于职工的激励效果。此外，有些国企缺乏长期激励机制。一些领导者只顾眼前效益，在企业中形成浓烈的拜金主义，处处提倡效益就是金钱，金钱就是效益。没有站在企业长期稳定发展的角度考虑问题，权衡利弊，往往就会因为一时的短期行为，损害企业甚至国家的利益。
重形式激励轻文化激励。目前，不少国有企业的管理者不重视企业人文环境的建设，不了解企业员工的物质之外的需求，不懂得文化激励的重要性。只重视市场资源、资本资源和自然资源的开发利用，不注重通过组织文化建设等形式来进行人力资源的内部开发利用。
1.3 管理机制落后，内部制度不配套，绩效考核流于形式
管理机制落后，内部制度不配套。有的国有企业对人才不重视，忽视乃至否认企业对于员工激励的重要性。这样的企业就应该革新自己的陈旧观点，充分认识到人作为一种资本的重要意义，要充分挖掘员工的潜力，重视对于员工的激励，有效地结合各类激励充分调动员工的工作积极性。还有的企业重视人才仅仅停留在口头上，行动中缺乏落实力度，在这些企业里的员工很难有更高的工作热情和积极性。还有不少企业虽然建立了激励制度,也有专人负责执行，但由于没有相应配套的管理或监督制度，往往会使得激励制度起不到应有的作用。
激励机制生搬硬套。现在越来越多的企业管理者认识到了建立科学、合理、有效的员工激励机制的重要意义。但是有些企业对于激励机制只是简单地采取“拿来主义”的办法，即照搬其他企业的成功经验。其借鉴于其他企业，也搞绩效考核和奖惩制度，但是其考核和奖励制度体系都是从别的企业原样照搬，或者只是对一些指标参数做了简单的修改，而没有根据本企业的业务特性、人员特征、组织文化等具体情况制定符合本企业实际情况的、且还可行并具有一定管理效果的激励措施和考核制度。结果由于生搬硬套，考核制度不切实际，考核指标不合理，绩效考核没能达到相应的目的。
绩效考核流于形式。尽管经过30多年的改革，虽然不少国有企业已经建立了规范的绩效考核制度和相应的奖惩制度，但是在很多情况下仍然是流于形式，尤其在奖励方面存在着严重的论资排辈和“轮流坐庄”的现象，甚至有的时候还存在暗箱操作的情况，走过场现象比较严重。很多国有企业的机构设置在很大程度上是因人设岗，其考核过程也往往是敷衍了事，绩效考核起不到应有的作用。
2 改革我国国有企业激励机制的几点建议
2.1 转变观念，使激励机制多样化
物质激励与精神激励比翼双飞、双管齐下。一方面要重视物质激励，在员工中灌输“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的工作思想，如果一味地否认甚至批判物质激励的作用，就会挫伤员工工作的积极性。物质激励固然重要，但是精神激励可以从根本上提升激励的内涵。企业员工有较强的精神需要，这主要表现在追求荣誉和成就，一般来说越年轻、文化层次越高的员工越是注重精神需求，有时甚至会超过对物质方面的需求。对此，企业首先在保持员工一定物质激励的同时，还要关注员工的和谐、成就、自我发展、自我实现等精神需要的满足。既要善于巧妙地运用物质激励手段所具有的精神激励作用，又要使精神激励中的一些内容与物质激励相挂钩，实现物质激励与精神激励的有机结合。主要表现为以下几种激励形式：
2.1.1 经济利益的激励
经济利益激励主要表现在：岗位工资、业绩奖励、职务补贴、福利补贴、年终分红等。在制定员工薪酬数量的时候要充分考虑到行业“横向”比较或历史“纵向”比较的薪酬数量。使得员工愿意留下、能够留下，此外，在制定工资薪酬的时候要充分考虑到不劳不得、多劳多得的激励政策，切忌“大锅饭”现象，就切实实行与绩效挂勾的薪酬标准，在经济利益上突出人才的作用，体现人才的价值，激发人的潜能。
2.1.2 企业文化的激励
企业文化建设要注重以下几点：
一是高度重视人才。人才对企业的经营成败尤为关键。尤其在知识经济年代，以人脑智慧为特征的人力资源的作用已经越来越重要，越来越引起人们的关注。美国著名经济学家斯蒂格利茨指出“在经济增长要素中，人力资本比物质资本更重要，估计在全部资本中占到2/3或3/4之间”。
二是培养员工的竞争意识。员工管理方面企业要针对不同的员工进行不同的分工，不同的分工实行不同的收入方式，不同的收入方式应该产生不同的收入水平。即让员工认识到能力决定分工、分工决定收入的竞争体制，员工只有体会这种差别，才会不断自我完善、自我上进，主动参与到企业的竞争中去。竞争属于隐性激励，其激励约束作用不同于显性激励。竞争能形成一种无形压力，进而转化成为一种动力，强化企业员工的自我发展。
三是加强员工之间的感情基础。感情激励是以人与人之间的感情联系为手段的激励方式，感情激励机制的优势在于能够从内心调动人对于企业或组织的认可程度，进而在企业工作中有较高的积极性，即产生管理学中所谓的“内激励”。
四是注重企业文化建设。既要强调个人激励，更要注重团队与组织激励。现代企业不但要求员工能积极地、独立地完成任务，更希望员工有团队协作意识，进而带动全体员工的工作热情、发挥其工作潜力。大力开展企业文化，依靠企业文化加强员工凝聚力，提高企业员工的归属感和劳动积极性。
2.1.3 成就激励
按照马斯洛的需求层次理论：人在生理需求和安全需求得到满足后，就开始追求社交、尊重和自我实现等高层次的需求。企业员工在基本的物质和精神得到满足之后就会对参与管理决策、更多的组织责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限产生强烈的兴趣。
国企领导者应该认识到员工的这种需求，并创造适当的激励机制使员工的成就激励需求得到满足。目前对于满足员工这类需求常见的有效方式有声誉激励。声誉激励即追求良好的声誉，是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。员工除了基本的物质报酬需求，还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。建立并形成尊重人才的企业文化，培育企业员工的自豪感与成就感，为有建树的人才提供进入社会生活与政治生活发挥作用的机会和权利，提高其社会政治地位；对声誉好的优秀人才委以重任等等。
2.1.4 成长激励
培训和继续教育也是一种重要的激励措施，该手段可以使员工个人目标与企业的目标和谐统一，进而实现“双赢”。它一方面满足了员工“充电”继续深造，增强自身业务能力及人文素质等竞争力的需要，同时也增强了企业的竞争力。积极创造环境在企业内部形成“学习型组织”，这种学习型组织不仅有很强的进取心和创造力，能强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升员工的效能起到积极作用。
2.2 逐渐引入持股、股票期权等长期激励项目，激励行为长期化行为
建立和完善员工持股制度或者在有条件的企业中尝试股票期权，应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。股票期权是指企业董事会在与员工签定委托代理合同时，授予员工未来以签定合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权。股票期权作为一项新的金融创新，在欧美国家多数上市公司得到成功实践和推广。股票期权有利于企业更好地吸引核心员工并发挥其创造力，核心员工对于企业来说尤为关键，股票期权一般限于各个部门的核心员工，而核心员工一般能够在企业内部形成很好的竞争氛围，进而带动其他员工努力工作。
2.3 建立科学合理的考核制度，完善员工的奖惩机制
首先是要建立一套科学合理的考核指标体系。这套指标体系要能够对员工的经营业绩进行科学的衡量。考核是激励能否到位的重要依据，严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证员工业绩的真实性。其次，考核必须做到有奖有罚。在企业中，真正实行奖优罚劣，在承认员工劳动价值的同时，对不合格的员工也要坚决进行淘汰。
参考文献：
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