摘要:成本管理是施工企业项目管理中的重要环节,而责任成本管理,又是重中之重。对施工企业来说,责任成本划清了企业成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想,是施工企业管理的一项最为基础、最重要的管理活动,也是落实各级经济责任最有效的抓手。本文从五个角度论述了施工企业科学推行责任成本管理的关键措施和途径。
关键词:施工企业 责任成本 管理 经济分析 成本预算
一、测定责任成本预算,签订责任成本合同
1.1责任成本合同的概念
责任成本合同是企业与项目部建立的经济关系纽带是企业对项目部考核的基本依据,责任成本合同的核心是责任指标,而责任指标是建立在责任成本预算基础上的,因此,责任成本管理的首要任务是测定责任成本预算。准确合理的责任成本预算是责任成本控制的基础,是确定企业上缴款的依据,是对项目管理考核兑现奖罚的标准。责任成本预算是通过现场调查、市场分析、概预算对比、经验参考,然后再通过大量的调查计算来测定的,责任成本一般由企业核算部门牵头,工程技术部、物资设备部、财务部、人事劳资部等部门各负其责,共同参与测定。
1.2责任成本预算的构成
责任成本预算一般由人工费、材料费、机械设备使用费、临时设施费、现场管理费等组成。其中材料费包含构成工程实体的主要材料、燃料、材料构件试验费、周转材料折旧费等,材料构件试验费、周转材料折旧费也可单独作为一个项目测算。
1.3在责任成本测算之前,必须收集资料做好各项准备工作
首先要做好施工当地的市场调查,调查项目主要有施工当地的砂石料价格、运输方式及价格、设备和周转材料租赁情况、劳务市场价格以及其他资源状况(如施工用电、施工用水等等);
其次要复核图纸工程数量,进行施工复测,确定本工程数量,建立0号台帐;
第三要充分了解各分部分项工程的专项施工方案,根据施工方案测算成本,尤其是大型工程要有设计方案,测算前必须进行现场踏勘,不可盲估;
第四要收集掌握各种级别混凝土的配合比;
第五要做好劳务队伍的竞标工作,确定工序单价。
1.4责任成本预算表的构成
责任成本预算表一般由责任成本预算汇总表、工料机测算表、大型临时设施成本测算表、间接费测算表以及责任成本预算编制说明等几个部分组成。
1.4.1责任成本预算汇总表
责任成本预算汇总表是工料机测算表、大型临时设施成本测算表、间接费测算表的汇总,反应出项目总体成本水平,是签订责任成本合同的依据。
1.4.2工料机测算表
工料机测算表是责任成本预算的核心部分,也是测算责任成本的最主要环节,其测算方法一般是根据投标工程量清单每一个章节细目所包含的每一道工序分别测算出工、料、机费用并进行汇总,得出每一个细目的成本,然后依次汇总得出每一节、每一章的合价,最后得出工料机直接费总价。
1.4.3大型临时设施成本测算表
大型临时设施内容主要包括:便道、便桥、临时用地、供(排)水干管、电力设施及干线和施工主要辅助设施等不构成永久工程的辅助性生产工程。按照实施性施工组织方案,本着方案先进、经济合理的原则,按实核定大临设施的责任成本,测算方法可参照直接费的测算办法进行,大型临时设施成本指标原则上不超过工程总造价的2%。
1.4.4间接费测算表
间接费一般包含管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、财产保险费、税金、大型设备进出场费、劳动保险费、财务费用、施工驻地建设费、宣传费、业务招待费、其他费等等,间接费一般根据企业规章制度所规定的费率或企业历年统计的经验数据进行计算。
1.4.5责任成本预算编制说明
责任成本预算编制说明主要包括测算的依据、市场调查情况、材料单价、现场调查情况说明以及责任成本调整办法等等,个别需要说明的附施工方案。
1.5编制责任成本预算需要注意的几个问题
第一、责任成本预算的测定一定要结合施工现场情况据实测定,要根据现场的工效情况确定竞标工序的单价和底价,千万不可生搬硬套的去套定额;第二、“方案决定成本”,同样的工作内容采用不同的施工方案成本是不一样的,所以测算成本切忌盲目沿用经验、千篇一律,测算成本前一定要掌握施工方案;第三、个别项目由于图纸未到位或方案不成熟,可根据经验采取预估的方式暂定,图纸到位、方案成熟后要及时进行调整。
二、分解责任成本,落实经济责任
责任成本预算的分解是责任成本过程控制的前提。责任成本合同签订后,项目部要根据责任成本预算对各责任部门、责任人进行分解,做到“横向到边、竖向到底”,使参与项目管理和作业的每个人都有成本、有责任,真正做到“人人有责任,个个有成本”,要不留死角,不留漏洞。只有做到了这一点,责任成本管理才不会成为一句空话、套话,不会流于形式。
责任成本的分解首先要确定成本中心,项目部可以根据自身的组织结构、分工情况进行划分,通常成本中心包括劳务队伍管理责任中心、工程技术责任中心、物资设备责任中心、安全质量责任中心、管理费用责任中心等,各责任中心对应相应的业务部门,承担相应的责任。劳务管理中心一般对应计划合约部门,工程技术责任中心对应工程部,物资设备责任中心对应物资设备部,安全质量责任中心对应安质部、管理费用责任中心一般对应财务部。
责任成本的分解要做到“指标明晰,责任明确”,责任成本分解到各责任中心是根据企业与项目部签订的责任预算来进行的,各责任中心指标的总和应与总指标一致,这样就能保证责任分解不缺项、各中心责任不交叉。责任指标确定后,项目经理要与各责任中心负责人签订责任书,责任书的主要内容一般包括责任指标、双方的权利和义务、奖惩兑现办法等,责任书要体现权利和责任对等的原则。
三、加强过程控制,确保目标实现
过程控制是保证责任目标实现的手段,也是责任成本管理日常工作的核心内容。责任成本的过程控制应从方案优化、人机料费用控制等方面入手。
3.1施工方案优化
施工组织方案的优化是项目创效的重要途径,方案预控是成本管理的灵魂,施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本都有着巨大的影响。
施工图出来后,项目经理必须组织以项目总工为首的工程技术人员对施工图进行认真复核、详细研究,特别是对图纸的工程数量要重新计算,建立工程数量0号台帐,并根据复核的工程数量与概算数量进行对比,找出差额。工程公司、项目部对施工方案特别是重大施工方案的比选不仅要注意安全、考虑工期,更应该把成本的优选放到突出的位置来认真对待。分析施工图要结合现场情况,拿出几套可供选择的方案,并计算出每种方案的工程成本,在保证安全、质量、工期的前提下,与设计单位沟通,尽量采用方便施工、成本节约的方案。
3.2人工费的控制
为避免人工费的浪费,项目部首先要制定严密的施工组织方案,工序之间的衔接要合理,避免窝工、误工现象发生。在人工费的控制上实行劳务工序分包,通过劳务竞标确定工序劳务单价,根据完成工序劳务数量来结算劳务费用。工序劳务单价承包必须注意几个问题:合同签订前,做好市场调查,了解当地人工费的市场行情;确定劳务分包队伍时,要多家竞争,严格招标程序;合同签订时,要认真推敲合同条款的内容,避免发生计时工日;在日常的施工过程中,保证供料、机械运行等环节的正常,防止发生停工、窝工现象。
3.3材料费的控制
材料成本占工程造价的60%左右,因此材料成本的控制对责任成本的控制尤为重要,在材料费的控制上,要做到以下几点:
3.3.1材料价格的控制
主要材料在采购前必须比质比价比运输条件,在无特殊要求的情况下,选择符合质量要求的、价格最低的材料。具备条件的要进行集中采购,降低材料价格。材料的规格、尺寸由技术人员根据工程的实际情况确定,避免因规格、尺寸不当而产生的浪费。
3.3.2材料数量的控制
控制材料用量首先要建立限额领料制度,工程技术人员根据设计图纸计算出每个单位工程材料的使用量,这一数量就是单位工程材料的限额用量,材料人员在组织材料供应时,不得突破这一数量;其次,要做好材料的月度盘点工作,及时掌握各单位工程材料用量的节超信息,建立材料供应和盘点台帐,材料的节超要对责任人做到奖罚兑现;第三、在与劳务队伍签订合同时,要把零星材料、工具用具的使用与分包队伍的利益挂起钩来,避免小型材料的浪费;第四、周转材料的使用要制定科学合理的工期安排,根据工期要求逐步进料,避免因积压而多付租金。
3.4机械费的控制
在机械费的控制上,要选择适合工程特点的机械设备,并根据工程的进展及时确定设备进退场的时间,有效地使用租赁费用,避免浪费和使用效率不高的情况出现。
3.5临时设施的规划
临时设施要有通盘的规划,大型的临时设施要有施工方案,并进行经济比选,在满足现场实际需要的同时,以经济适用为原则,临时设施的搭设位置要合适,避免二次拆建。
四、做好经济分析,及时纠正偏差
责任成本经济活动分析的成果是形成经济活动分析报告。责任成本经济活动分析报告是对责任成本管理成果的阶段性总结,其目的是总结经验、查找问题、制定整改措施、持续改进。经济活动分析是建立在过程控制基础上的,经济活动分析报告是通过责任成本过程管理中的台帐、分析报表等资料用数字来反应各责任中心以及项目总体节约与超支情况,分析报告反应以下几个方面的内容:
(一)经营成果分析,对整个工程项目发生的各项成本进行科学合理的归集并同业主计价比较、分析,得出哪些单位工程是盈利的,哪些是亏损的,并解释说明;
(二)工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析以及施工方案优化执行情况分析;
(三)材料节超分析,包括主要材料价格分析表(投标单价与季度实际购买均价对比分析)、每个单位工程定额消耗主要材料数量和实际用量的节超分析表、整个项目定额消耗主要材料数量和实际用量的节超分析表,并附文字的解释说明。
五、严格兑现奖罚,激励约束并重
责任成本的考核兑现包括两个方面,一方面是企业对项目部总的责任成本执行情况的考核兑现,另一方面是项目部对各责任中心过程管理的考核兑现。企业对项目部责任成本执行情况的考核可分为年度考核和竣工项目考核。对跨年度的项目实行年度考核,年度考核风险金不予返还,责任成本的节余部分应及时兑现以奖励项目部。
项目部对各责任中心的考核兑现应按月或季度进行,根据月度或季度责任成本经济活动分析报告中反应的各责任中心节超情况,并依据项目管理规定或责任中心的合同约定,对责任中心成本的结余或超支情况进行奖罚兑现。
六、结语
成本管理是企业管理永恒的话题,在建筑市场竞争日趋激烈的今天,通过责任成本管理来扎死成本、堵塞漏洞是施工企业生存发展的必由之路,是提高施工企业经营效益最为有效的管理方法,是提升施工企业整体实力的坚实基础。责任成本的管理工作是工程项目施工过程中所有基础工作的累积,是一项操作简单但工序繁琐的工作。责任成本管理是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的全面管理工作,搞好责任成本管理没有捷径,只有实实在在的经济活动分析,严格及时的奖罚兑现才能保证责任成本管理工作的有序运行。
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