折扣本来是一种正激励手段。而厂家在激励经销商的时候，也希望他们配合做好市场建设工作，按照厂家的游戏规则玩，于是往往对折扣增加一些附加条件，如不能窜货、乱价、拖付货款、销售竟品等，所以折扣还有另一层职能，即市场管控。
在企业的不同阶段，折扣的功能重心应有所不同。
1.市场建设初期，多侧重激励。
在这个阶段，经销商是厂家进入区域市场的的“入场券”，厂家对渠道还没什么掌控力，折扣的控制职能很弱，只能注重激励，比如折扣力度大、兑现时间短等。
这时厂家的目的比较单纯，如达成交易、卖出更多、更快收回货款、捆绑滞销或利润高的产品，多用价格打折、数量折扣、现金折扣或捆绑折扣等形式，发展到极端就是“底价操作”。
2.随着企业在市场上站住脚跟，渠道掌控能力增强，折扣的管理职能就逐步强化起来，折扣逐步转变为“以激励为主，兼顾管控”。
在百事可乐成熟市场的折扣政策中，除了销量折扣(年扣、季度奖励、年度奖励)外，还有专卖奖励和下年度支持奖励。除年扣为“明返”外(在合同上明确规定为1％)，其余四项奖励均为“暗返”，这就增强了折扣的管控职能。
3.当厂家对渠道掌控很有信心时，折扣政策的管控职能便会更加突显，而与销量的关系不大。
比如维护价格体系。有的企业可以“平进平出，事后兑现折扣”，给经销商的供货价就足经销商的出货价，经销商没有价差利润，其利润完全取决于厂家兑现折扣。这样中场上的产品价格就能保持稳定，防止了窜货杀价。
又如市场建设。厂家可以针对市场建设的一些过程性指标，来设立折扣政策，如铺货率、全品项经营、遵守市场秩序、专销、积极配送等。
有的厂家这样制定折扣政策：经销商完全按公司的价格制度执行销售的，折扣2％；超额完成规定销量的，折扣1％；没有跨区域销售的，折扣0.5％；较好执行市场推广与促销计划的，折扣1％；没有乱价窜货等行为的，获得至少2％以上的折扣；通过各种不规范手段把销量冲上去的，也只能获得1％的折扣，销量越大，越得不偿失。