摘 要：对建筑企业而言，项目的成本管理是实现企业利润最大化手段。我中铁十三局集团有限公司承担的哈尔滨地铁一期工程延长线工程包括：哈尔滨南站站、哈南停车场出入场线、哈尔滨南站站-农科院站区间，论文通过对在建的哈尔滨地铁一期工程延长线工程项目的分析，从工程的成本核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等成本管理出发，对施工企业工程项目成本核算问题作了粗浅探讨，以期对我集团承担的哈尔滨地铁工程成本管理工作起到积极地指导作用。
关键词：建筑企业 在建项目 成本管理 哈尔滨地铁
1.概述
追求成本最小化和利润最大化，是建筑企业项目管理的直接动机和首要目的。我国现阶段项目的成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约建筑企业生存和发展的重要因素。这几年我国大部分建筑企业在项目成本管理上下了很大功夫，也收到了一定的效果。但是整体而言，效果有限。为之，如何搞好我国建筑企业项目的成本管理仍是我们面临的一大课题。
哈尔滨市地铁一期工程，线路起点位于医大二院站处，经黑龙江大学站、理工大学站、电表厂站。过延兴路后，线路进入西大直街，布置于西大直街西侧，并在和兴路口南侧设清滨公园站。过七政街后，利用既有“7381”工程沿西大直街、东大直街向东北方向布设，沿途设西大桥站、教化广场站、铁路局站、博物馆站、龙江街站、烟厂站等车站。过一曼街后，利用既有“7381”工程段结束（利用约5.4km），线路向东北方向沿南通大街、东直路布设，并设工程大学站、太平桥站、交通学院站，此后，线路穿太平公园至桦树街，沿桦树街至哈尔滨东站，在南直路口设南直路站，在站前广场设哈尔滨东站站。一期工程线路全长14.33km，全部为地下线，设16座地下车站，设太平桥车辆段，分别接轨于太平桥站和交通学院站。设控制中心1座、主变电所2座，以及相应的机电系统专业配套工程。我中铁十三局集团有限公司承担的地铁一期工程延长线工程包括：哈尔滨南站站、哈南停车场出入场线、哈尔滨南站站-农科院站区间。其中，哈尔滨南站站为双层双柱三跨矩形框架和地下双层单柱双跨岛式车站，车站主体建筑面积11130平方米，其中站台层设管理用房区325平方米，公共区1069平方米，站厅层设备管理用房区4667平方米，公共区1420平方米，付费区与非付费区面积各为1720平方米、729平方米。站中心轨顶标高156.920m，由于哈尔滨南编组站立交桥影响，学府路在车站主体范围内的路面高程变化较大，约为168.33~173.40m。车站外包尺寸253m×17.8m。站台宽度10.5m，计算站台长度120m，计算站台中心里程SK0＋115.000。车站附属部分由出入口通道和风亭等组成。哈尔滨南站站～农科院站区间设计里程SK0+294.450～SK1+459.986，区间上行线长1165.536m，下行线长1165.440m，单线全长计2330.976m。本区间出哈尔滨南站站后在学府路下方行走以4个2000m半径平曲线拉开线间距为出入线（线间距为5m）提供空间后进入农科院站。区间线间距由13m过渡到15m后又过渡到13m。区间隧道最大埋深18.9m，最小埋深为4.9m。哈南停车场出入场线区间起讫里程：入场线为TDRK0+94.469～TDRK1+728.000，出场线为TDCK0+94.469～TDCK1+739.108，区间段落分布依次为：暗挖段(为车站与区间分界点始，入场线里程为TDRK0+94.469～TDRK0+520)、明挖段（入场线里程为TDRK0+520～TDRK1+555）、明挖敞口段（入场线里程为TDRK1+555～TDRK1+618.00）和路基段（入场线里程为TDRK1+618～TDRK1+728），在桩号TDRK1+728处进入车场。论文通过对在建的哈尔滨地铁一期工程延长线工程项目的分析，从工程的成本核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等成本管理出发，对施工企业工程项目成本核算问题作了粗浅探讨，以期对我集团承担的哈尔滨地铁工程成本管理工作起到积极地指导作用。
2.哈尔滨地铁标成本管理体系
土木工程在建工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。在建土木工工程的管理主要体现在在建工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面，在我集团承建的哈尔滨地铁项目的我建设中，施工成本的管理需要从在成本预测基础上确定成本控制目标，围绕成本目标、确立成本控制原则和寻找有效途径，实现成本控制目标等三方面入手，现分述如下。
2.1做好成本预测并确定成本控制目标
在建土木工程成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据本项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。对哈尔滨地铁标而言，确定成本控制目标的主要影响因素如下：
（1）材料、机械和人工成本的准确预测：在项目上场以后，项目部应在哈尔滨市场调查基础上结和本企业的实际分析本工程项目采用的人工费单价，分析工人工资水平及社会劳务市场行情，根据确定的工期及准备投入的人员数量分析确定工程人工费。项目材料费占建安费的比重最大，因此，在项目成本预测中应作为重点，在项目上场后应分别对当地的主材、地材、辅材及其他材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，混凝土实际操作中掺入外加剂等的费用，汇总分析预算材料费。机械使用费主要是分析投标施组中的机械设备型号、数量。分析采用定额套算与工地实际施工的差异，结合工作效率分析测算实际将要发生的机械使用费。同时，在机械费中需要考虑可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对进场的主要机械需要根据施工技术条件结合当地实际核定台班产量定额。
（2） 对因施工方案变化发生的工程措施费等的预测：对地铁标而言，车站和区间隧道是工程的重点。在工程中标后，需要结合施工现场的实际情况制定技术先进可行、经济合理的实施性施工组织设计，对因施工方案变化增加的工程措施费进行正确的预测。
在以上项目分析预算基础上，综合确定哈尔滨地铁标的人工、材料料、机械及需要的直接、间接费的控制标准，确定经济、合理的工期，完成管理费目标控制标准。
2.2制定成本控制基本原则
土木工程施工成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。根据哈尔滨地铁的工程情况，项目成本的控制可遵循：全面控制的原则、目标控制原则和动态控制的原则。
遵循全面控制的原则要求：项目成本的控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程的返工费和工程移交后的保修费用等。在工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。
项目目标管理是管理活动的基本技术和方法。它需要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
3.哈尔滨地铁标成本管理要点
3.1项目经理是抓好成本管理的关键
项目成本管理的好坏，直接与项目经理管理成本的水平、自身素质以及对成本管理的重视程度有密切的关系，因此各项目经理必须重视、懂得成本管理，并且在成本管理中要发挥好组织作用、协调作用和督促检查作用。
3.2 编制内部成本预算
内部预算的编制要切合实际，科学合理。指标既不能过高也不能过低，要定在蹦一蹦就摸得着的标准上最为合适。在编制内部预算时绝不能用投标价代替内部预算单价。由于内部预算与投标报价有很大差别，所以我们不把内部预算与投标报价等同视之，要把内部预算与投标报价和实际成本进行对比，通过与投标报价对比，可总结投标报价与内部预算的背离程度，以便总结经验为下一步同类工程投标总结经验，也为标前否决制定依据。通过与实际成本的对比，可反映出编制的内部预算是否科学、合理，并能客观反映实际成本节超情况。由此可见内部预算对加强成本管理起着极其重要的作用。
3.3加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4充分发挥各职能部门的作用
各职能部门各负其责，相互配合，才能有效的控制好责任成本。各职能部门应当按其在成本管理中承担的责任，充分发挥自己的作用。施工部门根据施工要求，及时编制优化的施组方案，月末验工计价时出具所完成的工程量清单，事先应按工程状况计算出各工号的材料用量计划。物资部门主要负责材料的采购、发放，并根据施工部门提供的工号材料设计用量，按工号建立材料消耗台帐，要将设计用量与实际消耗进行对比。财务部门主要负责期间费用的控制，负责编制现场经费和管理费用支出的计划，定期汇总各项支出，核算项目盈亏，做好经济活动分析记录，在成本核算时要按预算章节设立台帐，分别核算分包成本和自行成本。预算部门要负责编制内部责任预算，定期进行内部验工，负责收集整理各项变更索赔资料。
4.结论
土木工程在建工程项目成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。论文以我集团公司在建哈尔滨地铁项目为例，对在建地铁项目的成本管理进行了探讨，以求对项目的成本管理起到一定的作用。
作者简介：
彭明珠（1971-），女，汉，黑龙江依安县，1994年年毕于西南交通大学土木工程专业，经济师，主要从事工程经济合同管理方面的工作。