不少中国企业不惜高薪引进国际化人才，在付了很多学费之后。国际化人才的能力却没有“机构化”成企业能力，原因在于企业的执行过程走入了重重误区。 近年来，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿。但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付出不少代价。
盲目引进
很多企业引进了国际人才，只是因为“希望”引进国际人才，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?让其具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢?还是主要担任顾问角色?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。
很多中国企业想引进人才，便直接去找同行业对标的国际先进企业的对应岗位，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。所以在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。
企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选之外，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候并没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业中，继任计划是考核中非常普遍却很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，也应该有这样的要求：他能培养多大的队伍，能建立起一个什么样的体系，或是能培养几个接班人的人选。
孤掌难鸣
很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来，他们期望引进的人才自动能把所有事情都完成，但事实往往并非如此。
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，却寄希望于引进一个人才就能搞定一整套事情。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，引进人才初来乍到，对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的都不甚明了。国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接实现落地，也有待解决。所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。
例如，德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一的、最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。
必须重视原有内部人才的作用，企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让其代为行事。但事实是，如果一个企业的机制体制没有调整，即使从外面引进了人才，他的先进理念很快也会被同化。
厚此薄彼
很多企业认为，引进人才就能立马见到功效，这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个人才就把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要同时进行。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。
第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有了动力。长此以往，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
所以，好的人才引进重点还要考虑如何通过引来人才建立起一个有机、良性循环的机构化能力。一旦人走了，企业还是可以继续打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，能成为对原有人员的鼓励和鞭策，并且需要保证他们彼此之间的配合。就是说，引进的人能够教会原有组织成员很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养。
许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验非常值得借鉴。绝大多数跨国公司开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。此外，他们还有一个很重要的角色就是教练、培养人。例如，摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2～3年内必须寻找并培养一名本土接班人。如今，摩托罗拉公司中层经理以上超过85％都是中国人，这个比例高于许多外企。而IBM公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。
一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分。