当一个行业的竞争手段基本同质化的时候，就是这个行业大整合乃至巨变的前夜。这时行业真的需要一些改变了，而改变的根本依据是消费者和他们所构成的消费环境! 消费者是根：谁为消费者打算，谁最终拥有市场
你的产品究竟能为消费者带来什么实际的利益和好处?
众所周知，过量饮酒有害身体健康，可某知名“国酒”竟然说自己的酒有益肝脏，能治癌症，说某人长期饮用，每日500ml以上，活到了多少岁。曾有人建议在外包装上增加“过量饮酒有害健康”、“酒后驾驶危险”等字样，没被采纳，回答是：“说喝我们的酒有害健康，谁还喝?”
其实看看烟草行业：香烟盒上写着“吸烟有害健康”，香烟消费并没有因此而减少。为什么我们的白酒企业连这样一点点社会责任都不肯负呢?
其实中国的消费者还是很宽容的，只要肯真正从消费者的立场出发，一定能获得回报。例如中国“劲酒”凭借“劲酒虽好，可不要贪杯喔”这句脍炙人口的广告词，有意识地推广250ML的小包装，稳稳占据了中低价位的保健酒市场。
无独有偶，“酒中酒霸”也看到了白酒消费者在饮用白酒时怕“醉酒”的顾虑，一意推出小包装，在局部市场也有了比较好的表现。
绝大多数企业在进入某个行业时，考虑的是“日子好不好过”，很少考虑“我们进去做什么”，茫然进入，茫然跟随，最后自己都不知道那么辛苦地和别人拼价格是为了什么。
这几年的市场变化恰好说明了这一点：你为消费者打算，就是为自己打算，因为你更清楚你在做什么，怎样才能发挥你的优势，而不是“冲进去捞一把，最后头破血流，狼狈退出”。
有个玩概念的日化企业曾在行业里混得“有声有色”，依靠“木瓜”系列植物洗面奶轰开市场，后来又推出“负离子”系列。他们一直以玩转“概念”而自豪，却连最基本的产品质量稳定性都做不到，最后只能不停地更换营销队伍和渠道成员，自己被自己的概念“玩”了。
历来战术被模仿的速度总是非常快，企业要生存、要发展，必须有自己不易被模仿的“根”。这个“根”首先就来自消费者，只有将消费者的需求和本企业的优势联系起来生产产品，才有营销手段施展的基础；否则，你就是玩转营销游戏，也是没有根的。
要发掘这个“根”，首先要建立真正意义上的市场部门，彻底改变那种市场部为销售部服务的做法(市场部只是为销售部支招儿提高销售额)，经常做消费者调查，形成企业自己的市场资料库，然后认真分析企业自身的资源优势，形成营销模式和策略。
集中的优势是根：做不列系统，不妨只做一点
在经历了“渠道为王”、“决战终端”、“细节决定成败”等营销阶段后，有的企业开始提出“系统制胜”，说的是企业单纯依靠一招一式在当今市场上已经无法取得领先优势了，必须全面、系统地提高。
这种说法看起来很有道理，其实隐藏着一个可怕的陷阱：为了追求系统，而忽视了自己本身的优势，最后其他企业的优势没有模仿到，自身的优势也丧失殆尽!须知“术业有专攻”，“追求卓越”和“追求完美”本来就是一对冤家。要想在某一个领域里做到“卓越”，就无法在更多领域里追求“完美”。企业的全面发展是有一定前提的，当我们在产品线更新、营销模式等方面不具备全面提升的条件时，只能集中现有的优势于一点，努力做“根”。
几年前，“格兰仕”用成本领先优势“一剑封喉”，将众多拟进入微波炉行业的企业挡在门外；几年后，在包装、品质方面均无特色的“飘柔”洗发水，更是将多数生产低价位洗发水的厂家挡在了9．9元／200ml的大门之外。
难道作为日化业老大的宝洁公司没有系统提升“飘柔”品牌的经济实力?
但实际上，依靠行业先进优势和企业规模所形成的“成本领先”，才是以上两个品牌的优势之“根”。做不到成本领先，就一定不要参与价格战，因为那不是你的“根”，也不是你玩的，你要做的是充分发挥你的优势，做自己的“根”。
上面提到的推出小包装的白酒企业，在大多数企业用高额进场费买断酒店终端的时候，没有盲目的跟进去抢那块“烫手的山芋”，而是依靠包装上的优势密集分销，持续运作，几年下来也产生了不俗的业绩。
“茅台”、“五粮液”则利用品牌优势，早早开始了自建渠道，各地的“茅台酒”、“五粮液”专卖店已经开始成为产品销售、品牌持续强化的主要基地之一。
优势可以是对市场上某一点的把握，也可以是对产品某个点的突破，但优势不等于“根”，只有集中起来的优势才有可能成为“根”。
优秀的结构是“根”：要铁打的营盘，不要流水的兵
一位珠宝学博士问我：“这世上什么最值钱?”我不知从何答起。他笑着说：“知道吗?是结构!”
看我一头雾水，他解释道：你看宝石里最珍贵的是钻石，它的主要化学成分是C元素，很普通，石墨也是C元素组成的，化学成分都一样，但钻石的结构与石墨不同，钻石珍贵是因为结构的优秀，优秀的结构最值钱。
这个理论移植到营销管理上，也很有道理：渠道成员本身是怎么样的并不是最重要的，最重要的是渠道组织结构；营销队伍中每个人的素质也不是最重要的，重要的是营销组织结构是否合理。
快消品行业里的营销人员流动本来就很频繁，甚至在一家企业呆2年以上就是老员工了。撇开人员自身因素，企业的营销队伍结构是一个重要原因。
大多数企业在市场开拓时常采用人海战术(中国的人工便宜)，一旦成熟后，认为可以安享太平了，就从人员费用这块开始节流。有的企业为了招商，不断更换营销人员，以保证在渠道成员不断流失的情况下渠道结构的稳定性。还有的企业为了应付日益增加的渠道费用和促销费用，也把主意打到了营销人员身上。
于是营销人员为了自保，常常集体跳槽，并带走大量客户资源。于是劳资双方产生了一种极大的互相不信任。虽然不断有企业提出“尊重人才”、“人是营销中的关键因素”，其实他们尊重的是“人才”带来的经济效益。
须知人才是在一定的结构下才能发挥作用的，很少有企业在营销目标没有实现的时候，去检讨企业的营销组织结构是否合理，而是在抱怨“营销人员的执行力太差了”。
有个企业要求业务员每天拜访客户终端时，要打4个固定电话到公司报点，以此证明他工作勤恳。但企业里很少有主管亲自去回访终端，于是业务员每天的核心任务就是怎么准时报好这4个点。企业老板还对这种“严格”的人员管理制度自鸣得意，“这下，看你们怎么偷懒”。试想，这样的人员管理怎么能创造出好的营销业绩?
大多数快消品企业都采取以销售部门为主的单一营销队伍结构，官僚主义严重，上级主管对下级人员的客户有时连面都没见过。一旦某市场人员离职，新进人员需要花很长时间才能熟悉，于是出现市场空挡，造成损失。
现在有的企业开始有计划地建立客户档案和客户会面计划，但是上级过多干预一线，又产生业务人员“被架空”的现象，使业务人员不作为。
这就是结构的作用。良好的结构能稳定队伍，充分发挥每个成员的积极性和创造性；不良结构只能滋生懒汉和寄生虫。
实际上，只要企业的营销组织结构是合理的，部分人员的流动对企业根本不会造成大的影响。问题是怎么建立起合理的营销组织结构。
一个充满活力的结构最起码应该是“责、权、利”相结合的，是与市场运作相对应的，也就是说每一件具体的工作，一定可以找到对应的人来负责，每一个人都应有自己明确的工作目标和要求。
要做到这一点有多种方法，其中一个简单的方法就是依据“目标量化和动作分解”来组建队伍结构。例如，企业把中长期目标分解成各个阶段性目标，阶段性目标再分解成具体的动作，然后根据要求来确定用人计划和预算，并调整现行的组织结构。一个能够根据市场变化而不断适应调整的营销组织结构，当然是企业可以依赖的“根”之一。
行业整合是必然的，且整合的结果并不一定是集中程度更高，有退出的就一定有进入的。除了政府调控的，任何行业从来都不是哪一家企业的天下。不管竞争如何激烈，只要有“根”，就有机会成长。在市场环境发生变化时，能生存的企业必然有较牢的根基，成熟企业的“根”当然会更庞杂、更深入，中小企业则只能在生存的前提下慢慢扎根。根的内容很丰富，且留着我们慢慢来扎吧!
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