“坦率度得分最低的团队经济回报是最差的。相比之下，那些对于高风险的有价证券、贷款业务和其他潜在问题都能进行率直交流的团队，能够维持股东对其股票的估价。” 我们都经历过这种情况：置身于一个参加者都不敢实话实说的毫无意义的会议上。在冠冕堂皇的PPT发表时我们无所事事地等待会议结束。而经常在私下发生的谈话才会说出些实质性的东西，
避免冲突的希望是可以理解的，但那却是影响组织机构运转的最负面的因素之一。缺乏坦率将会导致更长周期、缓慢的决定过程和不必要的重复讨论。过分礼貌的虚饰下通常掩盖着一个人际关系过分官场化的危险：同事之间害怕当面说实话而在背地里说，这样的行为代价颇高。
我的研究团队采访了6个顶级银行主管来估计其所在团队的坦率水平。研究发现，在最近的全球经济危机中，众多银行中坦率度得分最低团队的经济回报是最差的，相比之下，那些对于高风险的有价证券、贷款业务和其他潜在问题都能进行率直交流的团队，能够维持股东对其股票的估价。
的确，在过去3对50多个大公司进行的研究中，我们发现“可见的坦率”这样的行为能够最有效地预测表现优异的团队。但是要求员工在一个不支持坦率文化的组织中变得坦率是一个挑战。研究发现，坦率不仅应该被鼓励，而且是必需的。我们研究了3个方法针对那些害怕当面说实话而在背地里说的同事，来帮助同僚们在各个层次都更坦率地合作。
1.把会议分成小组进行。当5个或更多的人开会时，那些有信心和说话威严的人会取得支配地位。即使是有力的演讲者也可能会因为向一大群听众演讲所带来的风险而胆寒。一个解决方法是，把一个大会议改成两三个小组的几分钟集体研讨，然后每组派一个发言人向全体人员报告。小组会促进冒险程度，更多意见被听到的机会也会增加。
2.指派一个“尤达”。我们都记得《星球大战》中聪慧的尤达大师。在我们的研究中，我们要求自愿担当或挑选一两个人作为会议各方共同的坦率提倡者。尤达的工作是，注意某些事项没有被说清楚的情况并在发生这种情况时作出提醒(尤达也可以告诉任何一个人，他的批评是没有建设性的或是失礼的)。如果尤达一段时间没有说话，领导应该打断会议，询问他团队是否忽略了某些东西。
3.教授“体贴的批评”。消极的反馈会带来伤害，但也通常是一份旨在帮助被批评者改善行为或避免错误的礼物。因此我们应该这样提出和接纳批评，用一些短语比如“我可以提议”和“考虑这个”；当收到直言不讳的反馈时，感谢反馈者并搞清楚反馈中你赞成的问题点。我们发现，如果你把坦诚的反馈者想象成一个大度的而不是爱挑剔的人，你的防御性会降低，并且更愿意改变自己的行为。
当人们不相信彼此会坦率交流时。不可能达成真正的合作。解决问题需要团队成员之间不畏惧提出问题或提出错误的回答。风险管理是另外一个完全依赖于人们承认其错误的领域。创造一个由充满尊重的、坦诚的人际关系构成的坦率的环境需要付出很多努力，但这是每个领导者都应该接受的挑战。