摘要：财务管理属于企业战略管理的范畴，文章结合城市轨道交通企业行业特点，选定“一体化”的管控模式，通过分析企业集团总部存在的价值、核心能力及综合职能和权力，提出相对应的企业集团财务管理模式、财务管理权限划分与财务管理职能。
关键词：管控“一体化”；集团总部；核心能力；财务管理模式；财务管理职能
一、管控“一体化”
“一体化”的管控模式就是将城市轨道交通的规划设计、投融资、建设、运营、房地产、资源开发多种业务主体集中在同一平台上协同管理的组织模式，是实行统一规划、统一设计、同步建设、同步运营、统筹经营、高度集权的管控模式。
城市轨道建设和运营是高度复杂的系统工程，而且各业务主体之间又存在高度相关性，管控“一体化”能够高效地整合各类资源，实现标准化建设和网络化运营，发挥协同效应和规模效益；降低管理成本，树立品牌形象，实现社会效益和经济效益的最大化。
二、管控“一体化”的集团总部
（一）集团总部价值衡量
衡量管控“一体化”的集团总部是否具有存在的价值有两个方法可以确定：通过比较各业务主体在集团公司是否比完全独立经营的绩效会更好；各业务主体放在本集团是否比放在其他集团之下经营的绩效会更好。撇开控股关系，从纯效益和效率角度考虑，如果这两个方法的答案都是否定的，那么该业务主体可以通过脱离父母或更换父母去创造更大的价值。这就是我们所了解到资本市场上资产重组、合并与收购的出发点。
（二）集团总部拥有的核心能力
轨道交通企业管控“一体化”的集团总部必须培育和具备以下核心能力。
1.资源管理能力，包括统筹规划能力、获得资源能力、整合资源能力。
2.项目管理能力。
3.组织与管理能力。
4.文化和价值观的凝聚力。
（三）集团总部的综合职能和权力
集团总部为业务主体创造价值，发挥其综合能力，必须具备以下职能。
1.战略管理职能：主要包括内外部资源管理和配置，制定集团的政策与标准，重大投资决策，战略性的改制、重组、并购及不良资产的处置，可以解决集团的发展问题，培育集团的核心竞争力。
2.风险控制职能：主要包括控制财务风险、控制运营风险、控制政策风险，可以解决集团发展的可持续性问题，提高集团的生存能力。
3.运营协调职能：主要包括资金协调、技能协调、品牌协调、市场协调、关系协调，可以解决集团内部协调性问题，实现价值最大化。
4.行政职能支持：含人力资源、财务、信息平台管理、行政管理等部门，解决集团的有效运转问题，提高效能。
集团总部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能为各业务主体带来价值，那么为保证集团总部综合能力的发挥，总部就应该集中以下方面的权力，以确保集团公司利益最大化。一是战略管理权：明确集团可持续发展的战略地位、使命和实现的目标。二是投资管理权：确定投资对象，平衡风险收益。世界上最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司的投资管理都由总部统一管理。三是财务管理权：包括预算、资金、融资、担保及资产的处置，利润的分配等。四是人事管理权：包括任命、监督、考核。五是信息系统管理权：通过ERP等先进的管理技术，实现流程优化，从而达到资源优化和管理创新。如广州城市轨道交通就是国内同行业使用ERP管理的创新典范。六是营销管理权：如统一商标、商誉、广告宣传。这些权利，原则上是应集中在集团总部的，国际上GE公司、NEC公司、佳能公司，国内海尔、联想、中铝集团公司等著名公司都采取了这种方式进行集团管理，确保了集团战略目标的实现。如香港城市轨道交通就是国内外同行业实行“一体化”管理的典范。
根据以上分析可以得出结论：集团总部的价值在于利用自身的核心资源和核心能力，在集团总体战略的指导下，整合集团公司的各种生产要素，使得各业务主体能获得超出自身能力的竞争力，从而完成整个集团公司的利益最大化。
三、集团总部财务管理模式
财务管理是属于集团总部职能管理的一个重要分支，是为实现集团战略目标服务的。建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的体现。
企业集团的管控模式直接影响财务管理的组织模式、轨道交通企业“一体化”的管控模式，是相对集权的管理，相对比较适合采用派驻和派出财务相结合的财务组织模式。对实行事业部制管理的业务主体实行派驻财务制度，即由集团财务部统一管理派驻财务人员，派驻财务人员的编制、考核、薪酬由集团统一管理。对分（子）公司业务主体实行财务经理派出制度，即由集团财务部派一名财务经理，派出财务人员编制、考核、薪酬在下属业务主体单位，其组织关系在集团总部。
四、集团总部财务管理权
（一）财务管理权
财务管理权就法人联合体的企业集团来说，主要是指财务的决策权、资源配置权、信息集权和业务操作权，按职能一般包括投资决策权、资金的安排权（含融资权）、资源分配权、利润分配和资产处置权。
1.决策权。一般而言，会计政策与税收筹划的选择权由集团总部财务决定。此外，凡由集团总部决策的事项，集团财务部门需提供专业决策支持；授权各业务主体决策的事项，由派驻财务提供专业支持。在决策权方面，需要重点考虑的是如何匹配集团总部对事业部的决策授权，划分集团财务部与派驻财务的责权边界。
2.资源配置权。事业部为非独立法人主体，资源配置权应高度集中，具体包括资金配置、资产配置以及成本费用配置权（通过预算批复实现）。事业部应拥有自身的资产调配权，如运营部，有权在线路间调配相关专业的设备、备件。
3.信息集合权。毋庸置疑，集团财务部是信息集散中心，各业务主体财务负责事业部财务信息的加工生成与报告。
4.业务操用权。一般而言，各业务主体的业务操作权由各业务主体财务完成，资金结算、对外报表的生成由集团总部完成。
集团总部与各业务主体具体界定责权边界的原则有授权与管理模式相匹配；有效防范经营风险；体现成本效益原则。
（二）财务管理集权与分权
财务管理权从管理层次上可以分为以下几层。一是集团财务发展战略，财务政策和制度制定、解释与调整。二是对集团财务发展战略、财务政策等产生直接或潜在重大影响的财务决策权及非常例外事项的处置权，如巨额融资投资项目的决策权、对外重大的担保事宜及核心产业的战略重组调整权。三是对集团财务发展战略及财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事项的财务管理决策权，如简单参股或经营单位对项目的变更权。四是属于一般的、日常的生产经营财务管理权。五是业务主体对其自身内部职能部门，责任单位的财务管理决策权。
将以上五个层次的权力全部集中在集团总部或全部授予业务主体都是极端的误解。集权与分权的差别，并不是一个简单的“集中”或“分散”，主要在“权”的界限及其体现的层次结构特征。总结香港城市轨道交通企业管理的做法，一是、二是层面的权力毫无疑问是集团总部的，应有凌驾于任何业务主体之上的权威，必要时加以行使。对于集权与分权的界限仅限于三是、四是、五是层次的权力，而不是所有层次，如果三是、四是、五是三大部分被授予了业务主体，即一种分权模式，反之，则是一种集权模式。
集权与分权各有利弊，具体的选择应根据企业的治理结构、业务特点、企业文化等因素确定。过于集权，会抑制成员单位的灵活性和创造性；过于分权，则难以统一指挥和协调，也不能及时发现成员单位面临的困难和风险。理想的财务管理模式应是集团总部指导下的融合财务管理模式，即强调分权上的集中：集团公司集资金筹集、资金运用、资金回收和资金分配于一体，参与市场竞争，自上而下的多层次决策的融合的集中管理模式。
五、集团总部财务管理职能
城市轨道交通企业集团财务管理“六大职能”包括以下方面。
第一，资金管理职能。管理集团公司统一的资金池，实现资金信息的有效集中；通过资金纽带，增强集团对企业资源的调配能力，同时，提高资金的使用效率。通过对企业现金流的预测，控制整个集团流动资金的存量及应收款、应付款的总量，从而给集团提出是融资、还是对外投资的管理建议。实行统一的融资规划，深入开展投融资研究，拓宽融资渠道和融资方式，提升公司资本运作水平，提高资金的使用效益。
第二，投资管理职能。集团公司应将对外投资纳入集团财务战略规划，通过预算管理对各类对外投资的现金流进行控制，建立投资立项、审批、控制、核查和监督制度，加强风险管理、内控管理。
第三，全面预算管理职能（资源配置职能、成本控制职能）。为保证集团总体效益最大化，全面预算将在配置资源、优化业务结构、控制成本、规范内部管理、量化考核指标等方面提供更全面的管理措施和建议。
第四，资产管理职能。在集团资产规模逐步大量增加的情况下，重点在优化配置、提高效率、节约成本、资本运作等方面提升资产管理水平。
第五，税费管理职能。实行税费的统一筹划、缴纳，集中管理，有利于企业集团整体的税负最小化，有利于改善企业集团与征缴机关的关系。
第六，财务会计管理职能。通过统一的财务信息管理平台，统一会计政策、会计科目，集中管理会计信息，保证集团财务和会计工作的规范高效。
参考文献：
1.张晓莉,张泓.国内外城市轨道交通经营模式比较研究[J].开放导报,2008(3).
2.张晓莉,林茂?,张泓.城市轨道交通经济研究[M].中国经济出版社,2010.
3.许春华.企业集团财务管理模式问题研究[D].广东工业大学,2007.
4.刘珍.企业集团财务管理模式比较研究[J].改革与开放,2009(10).
（作者单位：深圳市地铁三号线投资有限公司）