摘要：近年来，随着知识经济的到来，企业经营环境、组织结构以及预算管理实践困境，传统预算管理模式已不能适用于高科技企业研发预算需求，改进高科技企业传统研发预算管理模式的要求日渐迫切。通过分析我国高科技企业研发传统预算管理的弊端，结合超越预算的创新性和发展前景进行研究，对我国高科技企业研发预算提出建议，以期提高我国高科技企业研发预算管理的有效性。
关键词：超越预算；高科技企业；预算管理
中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0028-02
1 我国高科技企业研发采用传统预算管理模式所存在的问题
高科技企业研发预算管理主要为实现企业研发的战略管理目标，促进资源优化配置，提高研发人员积极性，持续改善研发成绩，针对其研发活动的高风险、收益不确定、研发过程复杂、非标准性等特点，把预算管理方法手段以及预算编制、控制和执行、分析和调整、考核和激励等整套流程运用于研发预算管理当中。研发预算管理模式以研发过程风险低、研发人员积极性高，同时满足企业研发经费和周期的要求为目的。随着企业组织环境和组织形式的变化、以及高科技企业研发预算管理本身具有的鲜明特点：系统性、动态性、复杂性，目前我国高科技企业研发传统预算管理已经不适应高科技企业研发预算的需求，其存在的主要问题体现在以下四点。
1.1 高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略
研发规划是企业研发预算的方向标。但目前我国的高科技企业为达到开发的新场频快速获得市场回报，研发趋利动机强烈，采用差异化战略的研发战略定位，很少企业重视基础和应用研究，缺乏坚实的后续研究基础，技术上难以获得突破。高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略，同质化产品占领市场时，企业转换思维慢，无法及时建立起研发战略团队，基础研发、应用研发以及实验开发的速度跟不上市场变化，产品只能处于“人有我特”的状况，无法做到“人无我有，人有我新，人新我特”的期望境界。
1.2 企业不重视研发预算，研发预算管理意识不高
我国高科技企业研发预算管理意识远远低于生产经营预算管理。许多高科技企业不是把研发活动作为企业价值创造的基本活动而是仍然作为生产经营辅助活动，不进行研发预算，规划和使用研发资金带有短期性和随意性，缺乏长远规划，未能从战略的高度把握研发。高科技企业其他部门参与研发预算编制比例较低，高级管理层参与研发预算的比例目前只有不到45%。企业创造竞争优势的重要来源是研发。并且，研发阶段就已经决定70%-80%的新产品成本。同质化产品充斥市场时，必然会引起价格竞争。高科技企业研发预算管理意识不高，对研发预算不重视，不管理和控制研发过程中的资金，会超支研发成本，最终产生的这些成本会附加到新产品成本中，失去新产品竞争优势。
1.3 落后的研发预算管理手段和方法
高科技企业研发过程程序多，不确定性大，相对复杂。许多高科技企业将研发预算管理进行“黑箱”管理，未寻找适合的预算管理方法，更没有去寻找和总结规律。即使少部分高科技企业意识到研发预算管理的动态复杂性，采用滚动或弹性预算进行管理，但通常关注的是物质资源，人力资源对研发的重要性未能重视。研发过程中最稀缺的资源是研发人员，采用激励措施最大限度地发挥其积极性、创造性和自主性。同时，大量的信息充斥着研发过程，对信息进行管理也是预算管理的一部分。但许多高科技企业研发预算信息滞后，信息综合利用效果差，信息集成化、自动化、共享度、综合化度低，收集和处理信息不合理。
1.4 高科技企业预算管理随意性严重，缺乏科学的研发预算管理制度
许多管理黑洞和盲区存在于高科技企业研发预算中，研发预算活动的标准行为准则尚未形成，事前的科学规范缺乏，在预算之前科学的严格的可行性论证不进行，仍然存在论证结果不满意时一意孤行的研发现象。预算编制前不科学论证；预算制度不科学，未能结合高科技企业研发的特点、充分发挥研发人员积极性；预算制度不规范，高科技企业内外部环境发生了改变，研发预算管理制度有制度不执行或者敷衍了事，不严格执行的现象比比皆是；随意调整预算，未按照相关调整依据或办法进行；不完善的预算激励制度，有些企业绩效考评制度未建立，有些企业则没有凸显研发人员与普通劳动者的考评和激励制度的差异，采用短期激励效应的激励机制，激励效果不佳。
2 超越预算的产生及内涵
2.1 超越预算的产生
20世纪80年代末，由于工业经济开始向知识经济转变，西方企业的经营环境从根本上发生了变化，智力资本开始在资本市场中占据绝对性的统治地位。与此同时，股东、投资者对企业的期望值越来越高，而顾客需求个性化，品牌忠诚度下降。传统预算管理由于与战略脱节、缺乏灵活性、限制员工的主动性和创造性等固有障碍而受到越来越多的批评，此时，超越预算――一种全新的会计管理理念应时而生。
1998年1月，在欧洲跨国型高新科技制造业联合会组建了“超越预算圆桌会议论坛（简称BBRT）”该论坛的两位负责人Robbin Frasere和Jeremy Hop依据项目管理提出了“超越预算”的概念。超越预算――采用各种预测、绩效管理技术和工具，如作业成本管理、平衡计分卡，分离目标设立与考评奖励，以实现预算管理的计划、控制、激励和业绩评价等各项功能的一种新经济相适应的全新的预算管理模式。该管理模式能够克服传统预算的不足之处（如产生职能紊乱行为，不能对多变的市场及时做出反应等），试图将企业打造成管理流程充分授权、更具“适应性”、快速反应市场变化、高度关注顾客需求、持续改进绩效、不断创新的组织。
2.2 超越预算的内容
（1）动态、柔性财务预测和计划（如滚动预算）。通过预测组织未来的短期财务业绩和设置财务业绩目标为手段来协调配置资源，平衡企业的研、产、销等各项活动，使企业资源应用同外部变化高度匹配。
（2）综合指标为基础的业绩评价与管理系统（如关键业绩指标、平衡计分卡）。综合业绩评价系统与传统评价系统不同的是要求部门和个人更深入、全面地了解组织的特点和任务性质，明确战略目标的成功因素。
（3）事后相对业绩契约为基础设计激励机制。区别于传统预算管理中以既定的预算目标为依据，主要运用杠杆法对相对业绩进行奖励，可以使“预算花招”等职能紊乱行为减少甚至避免。
2.3 超越预算的特点
（1）实施激进的分权。通过摆脱“命令与控制”，给一线经理自由和更多展示的空间，使其充分利用自己的判断力和主动性来参与决策实现企业目标，但是绝不让权利泛滥，超越预算从而实现激进的分权。权利绝不泛滥的原因是这里隐含着一个契约：每个人必须负责其所在的工作团队以及本人的绩效。因此自由和责任相互依承。换而言之，员工不能以公司结构的不合理，为自己的不良业绩寻找借口。这一制度也为那些接受挑战的人才提供了一个更为宽松的展示才华的舞台，使他们能够在刺激和富于挑战的工作环境中，尽力发挥其工作热情和主动性展示其学识和才华，从而为实现企业决策的本地化打下基础。
（2）分离预算目标与考核评价激励。预算目标与考核评价激励的分离是超越预算的最大特点。预算目标的基础是资本回报率、成本收入比、自由现金流量等关键绩效指标。企业通常制定预算目标是：实现各个层次的短期和中期的潜在利润最大化。超越预算取消了传统预算中经理人与预订计划捆绑于一起的固定绩效合同，取而代之的是，建立在“相对改善”和事后调整为基础的暗含评价和奖励的业绩评价体系。是否实现企业的目标不再是评价的唯一依据，超越预算更注重把企业整体的表现与同行业、世界级的竞争对手相比较，以此增加企业业绩评价的准确度和公平度。
（3）建立强大的企业文化。强大的企业文化是超越预算中支撑激进的分权的基础。通过建立企业员工共同的价值观和核心理念影响员工的行为，从而提高顾客满意度，为企业创造价值。一旦员工接受和认可了这些价值观和理念后就会将这些价值观和理念运用到日常工作当中，从而潜移默化移的指导、控制企业的日常运营。这种隐性的、柔性的控制更有利于员工发挥其积极性和创造性，积极主动地为实现组织目标和使命工作，对员工的激励作用更强，更能激发员工的主动性，更有利于员工努力工作实现组织目标。
3 启示
(1)引入平衡计分卡连接战略与研发预算，坚持研发预算的战略导向。
平衡计分卡是一个广泛用于研发绩效评价业绩评价工具。TeresaGarici"aValderra?ma等认为在研发功能和部门中应用平衡计分卡工具能帮助企业有效实现技术规划和战略的整合。“超越预算”将平衡计分卡应用于企业预算管理中，有利于企业预算目标与企业战略目标的结合。在研发预算管理活动中引入平衡计分卡工具，能从顾客、内部流程、学习和成长四个不同视角联接和诠释企业实现战略愿景的方针，使高科技企业研发预算管理活动坚持企业研发的战略导向，使研发预算管理的过程即是企业研发战略实现的过程而不仅仅是研发预算目标达成的过程。
分离预算目标与考评激励，减少和消除预算博弈“超越预算”采用以“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系，将预算目标与考核评价激励相分离。研发预算将预算目标与考评相分离，预算目标不再作为考评的标准，可解决传统的研发预算管理的缺陷、耗时费力的问题、预算评判标准的二重性的问题，减少预算刚性，减少甚至消除预算松弛现象，减少甚至杜绝预算编制过程中的博弈行为和关注企业战略等。高科技企业分离预算目标与考评激励，提高企业研发预算管理手段。
(2)完善研发信息管理系统，优化资源配置。
高科技企业研发预算需要建立完整的研发管理信息系统，提供日常控制、决策和考评的相关信息，建立起灵敏的、友好的、公开的、高效的研发信息管理系统，使信息的收集、处理、传播和反馈速度及质量提高，使信息处理流程完善，研发预算不编制研发预算，在需要资源时立即按需提供，同时应在项目之间采用多种资源优化工具。首先对企业资源进行优化配置，为实现按需分配制度提供保障。此外，完善的研发信息管理系统，进一步完善公司的研发预算管理体制。
(3)实行激进的分权，建立强大的企业文化。
“超越预算”通过建立强大的企业文化，实行激进的分权，激发员工的积极性和主动性。高科技企业为影响和指导研发人员的工作行为符合企业经营宗旨和理念、实现企业利益相关价值最大化的目标需建立强大的企业文化。同时通过实行激进的分权制度，以进行快速的本地化决策，赋予一线员工更充分的权利，为及时解决研发过程中遇到的资源需求、细小调整和变动等，提高研发工作人员的积极性，从而提高企业的研发绩效。
(4)持续改进团队绩效，以研发团队的相对成功为奖励基础。
“超越预算”的“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系注重团队的整体绩效，为增加业绩评价的准确性和公平性，将团队的现时表现同世界级的同行、水准、竞争对手，以及该团队前期的表现进行比较。高科技企业研发预算采用标杆管理，为激励研发人员持续改善业绩，选择内部同行标杆或外部的最优绩效或同行业竞争者做为标杆以设置作为比较对象，以参照标杆为基础，绩效业绩能被不断考核。采用关键绩效指标进行相对业绩的评价，设置基于预算目标的“延伸目标”在参照标杆之间，激发绩效持续改善。同时采用以团队作为考核和奖励单位的基础，鼓励分享与合作。
参考文献
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