篇一：学习型组织的真谛
学习型组织的真谛
一、学习力——学习型组织真谛之一
学习力三要素
最终竞争是学习力的竞争
树根理论
学习力是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。 学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。
有时资源转化不了资本，如满腹经文，怀才不遇，即使十月怀胎，也不能一朝分娩；再如钱很多但来路不明，洗又不敢洗，只能放在家里，生霉了还得拿出来晒。资源转化不了资本
学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。学习型组织“学习”的特点是学习与工作不可分离。所谓“不可分离”，就是工作学习化、学习工作化。所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习工作化就是要把学习与工作等同。学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。
学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。
（一）学习力三要素
1、学习力三个要素的组成 。学习力三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；
学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。
其中能力还包括善于学习的能力。学习型组织理论提醒我们，如今世界上的人有三种：第一种不肯学的人，很快被淘汰；第二种肯学而不善于学习的人，也一样被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人，即第三种人。
2、三要素的内在联系
一个人、一个组织是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。
图1－1学习力模型
这个模型揭示了学习力和其三要素的内在联系。这个模型告诉我们，学习力是其三个要素的交集，只有同时具备了三要素，才能成为真正的学习力。
当你有了努力的目标，你只是具备了“应学”的动力；当你具备了丰富的理论和实践经验，你仅仅具有了“能学”的力量；而当你学习的意志很坚定的时候，你不过是有了“能学”的可能性。只有将三者合而为一，将三者集于一身，你才真正地拥有学习力。
（二）最终的竞争是学习力的竞争
每天早晨醒来，非洲草原上的雄狮就知道必须拼命奔跑——它必须比跑得最慢的斑马快才能捕捉到猎物； 每天早晨醒来，非洲草原上的斑马就知道必须拼命奔跑——它只有比跑得最慢的同伴快才能生存下来。
在当今十倍速发展的时代，我们必须拼命学习，比你的竞争对手学习得更快，才能在剧烈变化的市场中获得生存和发展。
生物进化系统显示了一种被称为“红后效应”的现象：你必须竭力奔跑才能保住同一位置。“红后效应”在自然界中的表现方式是：捕猎动物的速度变得更快，它的猎物则设法取得更好的伪装，然后捕猎的动物发展了更敏锐的嗅觉，猎物则开始爬树，
如此循环不止。因此，如果想在激烈的市场竞争中生存和获胜，必须快速学习。
1、 学习速度公式
学习速度必须大于或等于变化速度
学习速度公式
这个公式中的Ｌ是ｌｅａｒｎ（学习），Ｃ是ｃｈａｎｇｅ（变化）。Ｌｅａｒｎ与ｓｔｕｄｙ是有区别的，虽然都有“学习”的意思，但ｌｅａｒｎ是领悟到，是学会；ｓｔｕｄｙ是研究性的学习，Ｌｅａｒｎ的涵义更广。学习型组织是ｌｅａｒｎｉｎｇ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，但是学习型组织并不排除ｓｔｕｄｙ，也需要研究性的学习。
哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争；内部变革速度＜外部变革速度＝末日。 【案例10】今天世界的竞争格局已经发生了变化，“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，被奉为新经济铁律之
一。“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。中国人对这句话一向甚为痴迷，也许是跟我们的文化传统有关系。中国人对“快”字情有独钟，
美好的东西往往跟“快”联系在一起：快活，快意，快人快
语，乘龙快婿，快刀，快马，眼疾手快，多快好省??甚至“痛”碰上“快”都不痛了。
什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
在中国现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。
2、 功能扫盲的内涵
专家告诉我们，今天人类已经进入十倍速度时代，这是现代管理的新理念。
电话：发明→1000万用户 30年 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ：发明→1000万用户 3年
从电话和因特网的对比可以看出，时代的变化有多大！过去传布世界要几年、几十年的事，今天可能是一瞬间。
西方教育学家早在上世纪６０年代便已提出“功能性文盲”
篇二：如何建设学习型组织
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如何建设学习型组织
目前创建学习型组织已在我国企业界以及整个社会掀起了一股热潮，以2004年2月全总等十部委下发“创争活动”文件为标志，创建学习型组织的活动由民间自发行动上升为政府推动。随之以后，涌现出了许多有关学习型企业理论学习班、研讨会，创建“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等口号此起彼伏。学习借鉴“学习型组织理论”这种当今世界最前沿的管理理论本来是一件好事，反映了我们跟踪世界管理潮流的可贵进取精神。但在这个过程中，也出现了对学习型组织理解的泛化、庸俗化、片面化的现象，最突出的表现是一些单位或个人根本就不去认真领会学习型组织的内涵和本质，使创建学习型组织成了一种赶时髦的形式主义。
中国企业的“学习型组织建设”但到底学习组织能给中国企业带来什么，及如何创建，从理论到实践都需要积极探索。本文依据笔者对学习型组织—第五项修炼的研习和在学习型组织建设咨询工作中的体会，提出创建学习型组织的几点思考，供正在创建学习型组织的企业参考。
图1：学习型
创建学习型组织要防止“四种倾向”
学习型组织—第五项修炼的作者彼得?圣吉1947年出生在美国芝加哥。当时，第二次世界大战结束不久，西方普遍沿用了一百多年以泰勒科学管理为基础，以亚当?斯密的分工理论为主导的传统的管理理论，强调职能分工，条块分割，铁路警察各管一段的管理方式，强调“金字塔”式的等级权力控制型的组织结构。虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但随着由工业经济时代进入知识经济时代，这种传统的管理模式，愈来愈不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争取胜的需要，愈来愈不能适应生产力发展的需要。经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时代发展要求的新的管理理论和管理模式。正是在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一——学习型组织管理理论应运而生了。
图2：学习型组织的演进
彼得?圣吉在《第五项修炼》中写道：学习型组织是一个“不断创新，不断进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”这就是作者对“学习型组织”含义的描述。
“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。通过学习，我们重新创造自我。通过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛??才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。”
当前中国企业创建学习型组织有热情也有误区，有写企业和个人望文生义地认为学习型组织就是组织员工开展学习活动，或对员工进行培训，把“学习型组织”错误地理解成了“组织型学习”，更有甚者，有的企业领导者把“学习型组织建设”当成个人的“政绩”进行“炒作”，均脱离了“学习型组织”本身的宗旨和目标。
创建“学习型组织”绝不是照搬照抄，一定需要与企业经营管理实际紧密结合，要防止四种倾向：
一是速效化：把学习型组织当成速效感冒丸，一学就灵，药到病除。有的企业搞了三个月，就想治好企业所有的毛病。把学习型组织创建当成类似于ISO9000一类的贯标。像电灯开关，说开就开，说关就关。搞了几天不见效果，立刻收兵束之高阁，或再搞其他花样。
二是运动化。把学习型组织创建搞成一场运动，雷声大，雨点小，水过地皮不湿。几年之内全国冒出了上百个“学习型城市”、几千个“学习型社区”、几十万个“学习型企业”。学习型组织被泛化甚至庸俗化，把学习型组织当成个筐，什么东西都往里装。到底什么是学习型组织，为什么搞，如何搞，并没有搞清楚，急于贴标签。
三是表面化：认为创建学习型组织就是人人学习、全员培训。发几本书，搞几次讲座，贴几个标语，喊几句口号。结果是学习成为一种负担，职工产生了抵触情绪。其实任何组织都在抓学习，路边店也在抓学习。整天抓学习就是创建学习型组织吗？
四是概念化：把学习型组织当成灵丹妙药，拿来就治企业百病；什么心智模式、蝴蝶效应，概念满天飞，搞
的云山雾罩；有个企业上至董事长下到班组长，人手一本《第五项修炼》，对外宣称企业成为学习型组织了。
学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，将是一项长期而艰巨的任务。
如何创建学习型组织，应当是因地制宜，再好的种子也必须找到适宜的土壤。从当前中国成功的实践来看，都是从企业的问题点切入的。以结果为导向，解决企业发展中的瓶颈问题。任何工具和方法都必须接受实践的检验。
创建学习型组织的“圣吉模型”
管理大师彼得·圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”
1947年，彼得·圣吉出生于美国芝加哥。
1970年，彼得·圣吉在斯坦福大学完成航空及太
空工程学士学位，进入麻省理工斯隆管理学院读
研究生，旋即被杰·福瑞斯特教授的系统动力学整
体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年，圣吉获得博士学位后，他致力于将系统动力学与组织学习、创造原
理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种“学习型组织”
的概念。
1990年，圣吉出版《第五项修炼》一书，目前在国内已经第50次印刷。书中
全面阐述了“学习型组织”的内部结构和运作规律。
1992年，彼得·圣吉被世界企业界学会授予最高荣誉——“开拓者奖”
。
图3：彼得·圣吉履历简介
圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型，也被称作“圣吉模型”。
图4：创建学习型组织的“圣吉模型”
（1）自我超越——实现心灵深处的渴望。
自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现或技巧的娴熟。
自我超越首先是不断理清并加深个人的真正的愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。真正整体对于学习的愿望与能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。
对于学习型组织来讲，要设计出鼓励组织内的成员不断成长个人职业生涯设计；对于个人来讲，要理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
（2） 改善心智模式——用新眼睛看新世界。
“心智模式”即存在于人们大脑的许多设想、信念或图象、印象。这种“心智模式”通俗地讲，就是心理素质和思维方式。“心智模式”是根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。
怎样才能改善心智模式呢？第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开发的心灵容纳别人的想法。
（3） 建立共同的愿景——打造生命共同体。
“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地认真努力学习、追求卓越。
共同愿景为学习提供了焦点与能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。
（4） 团队学习——激发群体智慧。
团队学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。
在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，因而，团队的学习就显得尤为重要。
（5） 系统思考——见树又见林。
系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，作者刻意将第五项修炼系统思考放在其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断的提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。
“系统思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”、与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点失误。“团体学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周围影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力——反应”式被动困境。
改善心智模式和团体学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力；第五项修炼是核心，好比是火箭的发动机。如果将五项修炼比作等待发射的火箭的话，火箭没有稳固的基础是不能发射的，火箭没有发动机的发动产生推力是升不了天的。
创建学习型组织的“三个抓好”
在创建学习型组织中一定要结合实际，循序渐进，先行试点，逐步推开，务求实效。笔者结合国内优秀企业创建学习型组织的经验和案例，总结出来了创建学习型组织的“三个抓好”，确保创建成效和达到预期目标。
（1）抓好学习观念转变：提高对学习型组织的理解和认识
抓好“学习”观念转变，重新界定学习的概念，明确学习的定位，真正将学习融入工作实际。在学习型组织里，“学习”的特定含义为：一是学习与工作不可分离，既要把工作的过程看成是学习的过程，在工作的全过程中不断总结、反思、学习、提高，把工作学习化；又要把学习看作与工作一样，提出要求，进行规划、检查、考核，将学习工作化。二是习大于学。只有通过一定的方式、方法不断地进行演练，才能将各种原理、知识、企业价值观、行为规范、岗位要求转变成为共同愿景、岗位能力和自觉行动。三是在强调个人学习的基础上，更强调团体的学习、组织的学习和所有层次上的学习。通过学习使彼此连接，实现信息反馈、交流与共享，为组织、个人带来新的创造能力。因此，学习型组织的学习，不仅是知识的学习和传递，还承担着组织的改革与创新任务，是创新知识和能力的学习。在学习型组织创建中，要使员工树立“终身学习”、 “工作学习化、学习工作化”、 “团队学习” 、“创新性学习”理念。
（2）抓好宣传工作：树立全新的学习型组织形象
充分利用现有的宣传方式，采取有效的强有力的宣传手段，在公司范围内进行宣传发动、舆论造势，向所有员工及新员工宣传学习型组织创建工作的开展以及学习对组织和个人发展的重要性,一方面使“创建学习型组织”的观念深入人心，另一方面使大家提高认识，自觉配合，主动学习，积极参加到学习型组织的建设中来。专门开辟一个题为“学习园地”的宣传栏，用于前期宣传发动、后续的宣传教育、学习成果展示等，同时介绍学习型组织的相关理论知识和成功案例。
做好宣传工作是打造学习型组织的前提，也是最关键的要素，应当贯穿于学习型组织建设的始终。前期宣传发动作为学习型组织建设的第一阶段，是营造整个组织的学习氛围的首要环节，做好前期的宣传发动工作，后续一系列工作才能得以顺利地开展。后续的宣传教育也不能放松，是学习型组织的创建工作取得实质性成效的重要保证。后续宣传的内容主要定位在学习活动安排、学习心得和经验交流、学习和创新成果展示等。
同时，做好对外的宣传工作。积极并有针对性的开展通讯报道，对外宣传我们的学习型组织建设，树立我们的学习型组织形象。积极参加社会上、行业内组织的有关创建学习型组织的经验交流活动，学习别人的长处，改进我们的创建工作。选择合适有效、易于接受的宣传方式，对我们现有的和潜在的客户进行宣传，树立我们全新的学习型组织形象，全方位提升公司的品牌效应。
（3）抓好“创建活动”：将学习型组织与业务融合
结合企业实际情况，探索学习型组织的创建方式。可以结合企业文化建设活动的开展，组织多种多样的学习活动，制定学习活动的计划，按时间段一一开展。进行宣传教育和开展学习活动，不能只在表面上做文章，还要
篇三：学习型组织各阶段
谈谈“学习型组织”
“学习型组织”最初是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge，1947－）和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起，希望在这样的组织中通过学习，培养适应变革和创造的能力。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书就是圣吉等人的研究成果。这本书于1992年获得世界商学院最高荣誉奖——开拓者奖。书中提出了学习型组织的五大要素，中译本译为“五项修炼”，即：自我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考。其中，系统思考是灵魂，它渗透于各项修炼之中。 “学习型组织”的概念一提出，就受到世界学界和商界的广泛关注。“学习型组织”进入中国已有多年，一些企业、公司正在学习研究，一些地区也相继提出建立“学习型城市”的口号，如常州市委于2001年8月通过了《关于建设学习型城市的决定》，并把它作为常州市的发展目标。
“学习型组织”和“组织的学习”是同一个意思。目前人们对它有如下认识：
（1）在这种组织中，“人们可以不断增强创造能力，集体抱负得以实现，而且人们可以不断地了解如何共同学习”。（彼德·圣吉：《第五项修炼》）
（2）学习型组织“实验更多，而且鼓励更多的尝试，允许更多的失败；他们随时了解大量信息。”（汤姆·彼得和罗伯特奥特曼：《卓越研究》）
（3）学习型组织“善于创造、获取和传递知识，而且善于修正以获取新的知识和观念。”（戴维·格文，《哈佛商务评论》）
“经济学家情报社”（EIU）把学习型组织等同于“为经营成功而管理知识”，认为它“是一种以人为中心的管理哲学”。
“学习型组织”从创建到现在已经历了三个阶段。
第一阶段：“学习型组织”的提出与初步实践。这大致又可分为三个小阶段。第一小阶段是“学习型组织”概念的提出，已如上述。接下来，针对“五项修炼”在应用中碰到的问题，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和实验资料所构成的《第五项修炼II：野外工作记录》，详尽具体地阐述了应用“五项修炼”的策略技巧和工具。如果我们把《第五项修炼》一书称为“学习型组织”的理论篇，那么这本《野外工作记录》就是“学习型组织”的实践篇。其中主要包括：（1）如何设计学习型组织；（2）系统思考，自我超越，心智模式等修炼的精髓、实践方法、练习和范例；（3）团队学习和具体步骤；（4）医院、学校、社区和企业推动组织学习的实例。我们姑且把它称为第二小阶段。第三小阶段是“学习型组织”迎接挑战的阶段。“学习型组织”同其它新探索一样，同样遇到了阻力，
这阻力主要表现为人们“没有时间”或“时间不够”。特别是企业员工平时工作已经够紧张了，“学习型组织”又提倡组织学习，于是，不得不占用管理者和员工们的时间。起初还影响不大，一段时日以后，时间问题越来越突出，矛盾越来越尖锐。正是针对“时间不够”、“学习与己无关”等组织学习中所遇到的问题，圣吉等人又于1999年出版了另一部著作：《变革之舞——“学习型组织”持续推动面临的挑战》。此书英文原著600页；台湾中译本多达1100页；祖国大陆中译大开本600多页。书中针对习惯势力的挑战，作出了多方面的详尽分析，阐明了学习与提高人的素质的关系。
第二阶段：组织学习与知识管理的整合。圣吉等人提出的“学习型组织”的特点是强调怎样吸收现有的知识，却似乎很少谈到如何创造新知识的问题。针对这一点，日本学者野中郁次郎提出了“创造知识的公司”的理论，补充了圣吉理论的缺陷。他没有否定圣吉所提倡的“学习型组织”，相反和圣吉一样，“对逐步掌握组织学习和创造知识的人类动力学怀有热情，但他更关注知识管理与企业不断的产品革新之间的联系。”
野中在与竹内广隆合著的《创造知识的公司》一书中，首先肯定了圣吉的工作：
第一、圣吉认识到“很多组织都受到‘学习无能症’的困扰”，为了治愈这种疾病，提高组织学习的能力，圣吉提出了“学习型组织”这一实践模型；
第二、圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体；
第三、圣吉力图克服笛卡尔的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。但野中认为，圣吉关于“学习型组织”的观点存在着严重的缺陷。
主要有以下三点：
第一、圣吉组织学习的理论从根本上缺乏知识发展构成学习的观点（weick，1990年，第122页），其大部分组织学习的理论都陷入一个“刺激－反应”的行为概念中；
第二，圣吉大部分组织学习的理论仍然使用个人学习的隐喻（weick，1991年Dodgson，1993年），在20多年的研究积累中，他们并没有对到底是什么构成“组织”学习作出全面的说明；
第三，组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程，这个过程受过去经验的影响，关注发展或改进常规，并由组织成员来支持。因此这些理论没能提出知识创造的观点。圣吉对野中的挑战没有作正面的回答，但他确实对“学习型组织”中尚存的缺陷进行着反思。在他答复约翰逊（Lauren teller Johnson）的采访中，从组织学习与知识管理的关系上作了思考。
第三阶段：更大范围的整合——浑序组织的诞生。
1999年国际visa（visa international）的创始人狄伊·哈克（Dee Hock）出版了《浑序时代的诞生》，其中提出了一种新的组织概念，这就是“浑序组织”（Chaordic organization）。有人认为这是自工业时代400年来仅见的超越管理智慧型组织。彼得·圣吉认为“狄伊·哈克是我见到过的对于组织学习这个议题最具原创性想法的人。”当有人请圣吉谈谈“关于可能符合学习型组织的新组织设计思想”时，他推荐了哈克的《浑序组织》。事实上，早在1997年哈克便与圣吉达成了协议，将圣吉领导的“学习中心协会”（the learning center cosortium）并入哈克所筹设的“浑序联盟”（Chaordic Alliance）中，更名为“组织学习协会”（Society For Organizational Learning，SOL），成为“浑序联盟”的一个成员。浑序组织是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织。如前所述，圣吉已经意识到，组织学习必须与知识管理结合起来。而第二代知识管理正是作为组织学习的一种执行策略而出现的，它把组织学习者将“知识是什么”（know－what）的知识与“知道如何”（know－how）的知识结合了起来。但是为了使两者关系继续，还需要经受时间的检验，双方都必需有一个它们能达成一致的认识论——一个关于在人类组织中学习是如何发生的理论，而不只是有一个价值的共同信念就够了。在这里，复杂性理论正好提供了一个稳固和广泛认同的关于生命系统在人类组织中据以演化的方式。因为复杂性理论本身涉及到人类组织中知识和学习的本质和作用。“学习型组织”演进的第三阶段正在发展中，圣吉本人目前对领导者的学习更感兴趣，因为他认为，“领导是人类团体决定其未来并支持有效变革的动力”，领导是持续变革的关键。