关键词：跨国并购 随着中国经济的快速成长，以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，在金融危机之后，中国企业逐渐将并购目标转换为中小型专业化并运营良好的企业
2012年1月31日，三一重工以3.6亿欧元的价格收购德国知名工程机械制造商――普茨迈斯特（Putzmeister Holding）100%股权。
这次并购的战略意图并非是将国外先进技术引入中国市场，而是在获得技术的基础之上，获得全球知名品牌与销售渠道，并帮助中方进行国际化经营。本次并购进一步说明了传统的机械行业正在加速向亚洲和中国转移，以及中国制造业的产业升级。
“全产业链”模式
并购之后，三一重工将在多个方面获得提升。
第一，技术。传统的工程机械行业的产品已经成熟稳定，而来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺将是三一获得的最重要的“资产”。这将帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。
第二，品牌。普茨迈斯特成立于1958年，是全球混凝土机械第一品牌，被业界誉为“大象”。三一重工的产品同样以混凝土机械为主，但并不是世界级品牌，并购之后的“双品牌”运作将有效地提升公司的品牌实力和知名度。
第三，全球生产设施与销售渠道。普茨迈斯特目前已经在美国、巴西、西班牙、韩国等全球多个区域设立生产基地，并在50多个国家拥有销售网点。这将明显提升三一的全球运作能力，将生产和销售职能迅速在全球扩张。
在整合的过程中，德国普茨迈斯特总部将成为三一重工的新全球总部，双方将在产品线（横向）和产业链（纵向）两个方向上进行全面整合。除了混凝土机械之外，三一重工的产品线还包括挖掘机、起重机等，而普茨迈斯特则是混凝土机械的专业品牌。因此，来自普茨迈斯特的技术可以被三一运用到多个产品线中，提升全部产品线的技术水平。
在产业链上，三一重工奉行“全产业链”模式，而普茨迈斯特则专注于最终产品的总装和制造，零部件对外采购的比率比较高。三一重工的供应链则可以支撑普茨迈斯特的最终产品，并帮助其降低成本，提高利润率。在人力资源方面，三一重工也采取了“不裁员”的方式，在两家公司生产过程重组的过程中，对员工进行合理化的重新分配。
并购国外中小企业已成趋势
2008年后持续的金融危机导致的世界经济再平衡，是这一趋势存在的宏观背景。中国相对良好的宏观经济环境，大幅度地提升了企业的业绩，促使本土企业进行跨国并购。中国快速膨胀的市场规模，与劳动力价格优势一起，成为了传统机械行业中本土企业的最大竞争优势。
中国市场当中已经出现了“重复建设”、“同质化”、“价格战”等现象，这些因素都刺激了本土企业进一步提升产品技术、加强品牌，并进行国际化。
在欧洲方面，金融危机极大地影响了中小制造业企业的经营环境，出现了融资困难、劳动力成本上升等多个负面因素共同作用的情况。德国企业更加侧重高端市场，从而在亚洲市场崛起的时候，忽视了低端市场与低端产品的开发，错失了企业发展的机遇，从而成为了中国企业并购的对象。在欧洲多个国家，传统制造业企业较多，与中国当前的产业状况更加接近，而美国则以IT、制药等新兴技术行业为主。对比华为（Huawei）、中海油（CNOOC）等中国企业在美国并购失败，欧洲的商业环境对中国企业更加友好。
通过分析本次三一重工的并购案例，可以发现，最近中国企业选择的被并购企业，存在如下一些典型特征：
第一，家族式企业。家族式企业的股权结构较为简单和明晰，而且只涉及较少的利益相关者（stakeholder），这样易于和企业的所有者进行股权谈判。本次收购中，包括普茨迈斯特创始人股东Karl SchlechtStiftung拥有99%的股权，Karl SchlechtFamilienstiftung拥有1%股权，股权结构非常集中。
第二，中小型企业。中小型企业规模较小、雇佣人数有限，并购之后较容易处理诸如迁址、工会以及员工安排等方面的问题。例如，三一重工的营业额在50亿美元左右，而普茨迈斯特的销售收入大约只有三一的十分之一。
第三，专业化企业。专业化企业有着较窄的产品线，知名品牌，以及突出的技术，这都易于与多产品线、全产业链和多产品线的中国企业进行整合。
第四，运营良好的企业。运营良好的企业有着稳定的客户群体与经营业绩，这都易于在并购之后的稳定运营过程中，逐步进行整合。由于中国企业往往不具备国际化经营的经验，在整合过程中，中方有时间逐渐参与到被并购方的经营活动当中。
综合来看，三一重工并购普茨迈斯特后，双方的战略契合度高，并购将有利于双方的未来发展，但操作过程中仍需重点关注中德两个国家之间商业环境的巨大差异。
三一重工的各线产品通过普茨迈斯特的全球销售渠道，可以迅速在全球市场展开销售。三一重工的全产业链与普茨迈斯特的品牌与技术相结合，可以与中国的竞争对手拉开差距，进一步巩固在中国的市场地位。
自2002年开始，中国企业并购欧洲中小企业形成了一股潮流；特别是2008年金融危机之后，中国企业的并购目的也逐渐转移到“拓展全球市场”当中来。2008年以前，中国企业的并购目的多为“规避市场进入壁垒”，利用劳动力成本优势进入区域市场等方面。如2002年，TCL并购施耐德电器（Schneider Electronics）的收购目的，就是为了避开中欧之间的贸易摩擦与进口配额。随着中国经济的快速成长，以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，在金融危机之后，中国企业逐渐将并购目标转换为中小型专业化并运营良好的企业。
（本文由中国三星经济研究院特供本刊）