摘要：管道建设具有点多、线长、地域分布广的特点，管道建设投产运行企业要想获得更多的利润，就必须把成本管理看作是财务管理的重中之重。本文分别从施工期和投产运营期两个阶段来介绍石油管道企业成本管理的具体做法。
关键词：石油管道运输企业 成本管理 大成本观 企业价值最大化
一、引言
石油管道运行企业的盈利来源主要是管道运输取得的收入和油田原油进价与最终消费油的价格之间的差价，而石油价格和管道运输价格是由国家统一制定，不受企业控制。同时，管道建设具有点多、线长、地域分布广的特点。因此，管道运营企业要想获得更多的利润，就必须把成本管理看作是财务管理的重中之重。
根据管道投产运营企业的特点，企业可以建立目标责任制的成本管理手段，坚持“统筹兼顾、突出重点、合理安排、留有余地”的预算安排原则，将管道建设投产运行企业的成本控制分为施工和正式投产运营两个阶段。
二、管道运输企业成本管理的思路
企业的成本控制需要从企业的经营活动、管理措施和战略抉择等方面来考虑，坚持全局性、综合性和管理性的原则，建立“大成本观”的成本管理理念，通过多方重复博弈后的合作来实现企业整体利益的最大化。“大成本观”的成本控制主要包括工程成本控制、资金成本控制、税收成本控制和营运资本成本控制等方面。
三、管道运输企业成本管理的具体方法
（一）施工期
1.施工材料的节约
一般说来，管道的铺设线路主要是从油田到炼油厂或者是码头。在施工期，成本的控制主要是对材料成本的控制，可以占到整个工程成本的75%左右的比例，而且材料成本的使用具有很大的弹性。因此，企业在正式施工前需要进行大量的可行性研究，合理恰当地选择管道铺设路线，争取实现施工材料的最小化。构成管道工程成本包括主要材料，如管材、水泥等和辅助材料，如氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工材料的控制主要是采用定额配给的方式来实现，通过理论用料和合理损耗的方式决定定额数量，同时对施工队进行节约的奖励激励，使得施工队可以合理使用材料,减少损失浪费。
2.现场管理费用的节约
项目的现场施工费主要包括现场经费和临时施工设施费用两个方面。由于管道铺设工程的工期通常较长，少则几个月，多则几年，因此，临时施工设施费的支出通常是一笔较大的数字。一般来说临时设施的搭建应以经济适用的原则，搭建的临时建筑应该能够易于拆除和能够重复使用。而对于现场经费的控制应该从人员的精简、工程程序及工程质量的管理等方面来进行，对于不能按期顺利完工的情况应该合理调度，有序进行。
在施工期，企业只要严格按照技术规范的要求进行，审慎地选择优质的施工企业，安排技术过硬的监理队伍，基本上就能够实现管道铺设工程的成本控制。
（二）正式投产运行期
1.坚持安全环保优先，确保管线的安全平稳运行。管道维护费用的支出应该倾向于对管道运行的安全投入，主要用于对防腐层老化、腐蚀，管道沿线非法占压、打孔盗油犯罪活动和地质灾害等危害油气输送安全的情况进行管理；重视科技投入，依靠科技创新保证油汽运行的安全，包括泄露检测、管道沿线地质灾害预测、管道防腐和管体缺陷检测等技术研究。
2.以成本控制为核心，细化预算管理，抓好节能降耗工作。分析管道运营的各项费用，关注影响预算的关键因素，如油、电消耗及维修费用支出等，合理调整预算方案，使预算管理更加贴近实际的生产经营情况。重点抓好节能降耗工作，根据能耗占公司成本管理较大指标的特点，可以通过节能检测、能耗分析等手段来降低能耗。如可以延长低输油量管线的清管周期，合理增加超负荷运行管线的清管次数；回收冷凝水、实现工业废水零排；利用人工清炉膛和烟道积灰，提高炉效等措施。同时对节能降耗的相应责任人进行奖励激励。
3.激励与约束并举。企业可以设立专项奖励基金，按照节油量对相应的员工进行奖励，如每节约一吨奖励25元，而对于所属的单位按照节油收入的税后净利润的一定比例补充营运费用，如20%，从而提高单位和员工节能降耗的积极性。企业还应该以严格的考核机制作为约束，将成本费用作为单位和个人业绩评价的重要指标，如可以将该权重设置为65%，以严格约束单位和员工的节能降耗意识。
4.创新成本管理管控模式，编制成本费用定额。企业应该根据自身的实际情况编制科学合理的成本费用定额体系，包括费用标准、消耗定额、设备定额、储备定额、劳动定额等多项定额标准，建立以全要素定额为核心的预算成本管控模式。同时，企业可以实行预算成本标准化管理，包括所属单位职责界面、制度建设、定额管理、报告体系、成本控制等方面，从而推进企业的成本管理水平，规范企业的成本管理活动。
5.根据管道建设投产运行企业特点合理进行资金管理。
管道建设投产运行企业具有点多、线长、地域分散的特点，营运资金周转时间相对与其他企业来说要长，因此管道企业需要根据企业的特点合理有效地进行资金管理。
（1）落实组织机构，有效实现资金集中管理。管道建设投产运行企业可以成立专门的财务中心，负责资金使用计划的执行、内部资金的划拨以及银行账户的监管工作。根据企业的特点，资金集中管理前下拨资金平均在途天数为3天。
（2）借助银行专业优势为企业服务。由于管道建设投产运行企业的下属单位分布较广，利用银行的专业优势可有有效地解决其与资金集中管理的矛盾。企业可以选定某一银行作为合作伙伴，签订资金清算代理协议，实现公司与各地单位账户间的点对点对接，实现零的资金在途时间，对各地单位收入账户实行零余额管理，支出只能用于向公司上划资金，由公司统一操作。支出账户实行限额管理，可以降低资金风险，实现资金收支两条线管理。
6.做好税收成本控制，降低公司成本。企业应该合理避税，减少不必要的税收支出。因为管道建设需要大量的管道设施等固定资产，因此企业对出售报废固定资产时缴纳的增值税可以在利用新修订的增值税暂行条例中的有关优惠缴纳条例进行合理避税。这样，可以减少企业不必要的税负支出，降低企业的成本。
参考文献：
［1］姚伟等，让管道始终处于可控状态――管道全方位安全风险预控，中国石油企业，2010
［2］于树青等，油气管道运输企业科技研发体系建设初探，石油科技论坛，2011
［3］王伟，浅析现代企业成本管理，中国商界，2011
作者简介：
石磊（1982-），男，山东菏泽人，东北石油大学经济管理学院，会计学专业，初级会计师，单位：中国石油天然气管道局，研究方向：石油管道建设，石油管道投产运行方面的财务管理。
(责任编辑：何秀秀)