国内企业目前表现得很忧惧，原因不外乎市场持续低迷、行业竞争过度。但我以为，“差异化”是一个解决之道。“差异化”扩展开来，不仅要求企业战略创新，而且要产品、管理与众不同。有企业问，怎样才能找到“差异化”？
无论在国内做到一定规模的企业，还是发展中的企业，都应走出去，换换思维，会看到自己的缺陷、自己要做什么，这些看到和消化后的经验，经过战略梳理，我相信在竞争中会让你的企业与众不同。
率先国际化
值中日邦交40周年之际，我在今年春节前去了一次日本，此行不仅拜会日本政府官员，同时也为视察春秋航空在日本开出的第三条航线―“上海至九州（佐贺机场）”。这是继我们开通日本茨城、高松后，再次在日本的航线扩充。
国内赞誉春秋，在民航业中率先实现国际化。我虽然不接受这样的过誉，但中国航空公司在日本开航线、开公司，的确没有先例。
我们把进入日本市场作为春秋海外战略的第一步，未来发展到什么程度，有待时间验证。不过，春秋愿意通过尝试国际化，为中国的民航业提供经验。
春秋在日本注定是一场艰难的海外跋涉。我想看看，经过8年实践过的春秋航空廉价模式参与国际竞争上会有哪些新的发现。我承认，春秋过去在旅行社和航空业务上的“差异化”，均复制海外企业，但现在也面临新的竞争挑战，因此，我们再次通过国际化找出路。
引进“差异化”
春秋的过去与现在，均受益于国际化思维与行动。
1981年，春秋决定做旅行社时，面对的是中旅、国旅对单位团体的垄断市场。为了生存，我渴望找到突围的办法。后来，我从一位欧洲留学归来的教授写的《世界旅游业及哲学》上，读到一条“出路”：散客旅游才是真正的市场主流。凭着这一国际视野，我开始避开中旅、国旅，潜心挖掘散客市场。春秋居然成为传统旅行社行业冠军。
然而在一次赴美考察中，我发现春秋在国内取得的成绩，与国际一流旅游公司相比，相距甚远。和2004年国内2万家旅行社一年的3.02亿人民币总利润相比，美国运通公司一家的利润就是几十亿美元。这次出国，我总结了全球旅行社最优秀的四种发展模式：美国运通从旅游业演变成金融业；英国利德从旅游业发展到展会；日本交通公社拉长旅游业上下游；德国途易从旅游业到航空。
春秋决定复制德国途易，进入航空业。和当初我们进入旅游业一样，民航业也是国有航空公司把持着中高端市场，我们怎么办？经过对国外多番考察，美国西南航空的廉价模式，成为我们专注学习和研究的课题。为此，我们研究了10年，实践了7年，最后出手。
无论当初专注散客市场、还是后来搞廉价航空模式，这些商业的雏形并不在中国，而是在发达国家，我们通过考察、论证和消化，却在国内竞争中产生了差异化优势。因此，春秋的经验表明，解决企业的出路，不是整天埋头于国内竞争，而是领导人、团队、企业走出去，站高一点，将视野放开，从海外优秀企业身上学模式、学经验。
王正华 春秋集团董事长。1981年以1000多元创办上海春秋旅行社，经过多年发展，不仅将旅行社打造成国内最大的民营旅游公司，而且作为本土航空领域的“探险者”，首创中国式的廉价航空模式。