在当今的信息时代，要想成为商界精英，就必须有越来越强的能力来理解竞争、环境、组织和战略的内涵。找到一种方式来实现组织与其经营环境之间协调的平衡点是企业高管的重要任务，这需要进行大量有效合理的分析，并要考虑到组织所处的全球性的竞争环境。
宏观环境分析法的涵义
宏观环境分析着眼于社会（Society）、技术（Technology）、经济（Economy）、生态（Ecology）和政治/法律（Politics）等五方面，因为这些因素影响着行业和企业的竞争力。这些因素往往被认为超出了单个企业的直接影响范畴。
分析家通常把环境划分成三个层面：大环境、经营环境和内部环境。图1展示的是每个层面相互之间的关系以及与组织之间的关系。本分析方法能让你理解在所有层面上发生的事情。
管理者必须意识到这些环境层面，懂得它们所包含的因素，尽量理解每个因素以及所有因素之间的关系如何影响组织的业绩。大环境范围广泛，对组织及其战略的意义深远。通常认为，这些含义超出组织的直接影响范畴，比如说，政府的作用以及政府对某一行业的立法。
大环境可以划分为几大部分。一种有效的划分就是STEEP分类方案，此类方案还有PEST、PESTLE、SEP-Tember、STEEPLES等。重要的不是选择哪个方案，而是意识到你作全面分析时不能忽视的一些主要方面。
表1显示的是几个关键变量，它们都出现在图2确定的每个STEEP要素下面。STEEP各部分并不相互排斥，各部分之间的界线是可以改变的。问题、事件或利益相关者实际上一次可以经历几个阶段。
环境条件影响整个决策管理过程。组织不是在真空中经营，而有效决策管理的关键是能让做出的决定使所采取的行动与环境协调。在某种程度上，组织的内部条件尤其是它的优劣势、资源和实力将决定行动的成败。同时，行动在很大程度上往往受制于外部因素。在某种程度上，企业可以改变环境，使之有利于自己，或者采取措施使自己受到的损害小于竞争者。
宏观环境分析法的优点
宏观环境分析法的主要优点在于，它明确提出了管理高层面临的任务，其思维超出了当前的活动和短期的范畴，但依然与目前的短期活动保持联系。STEEP方法能够让决策过程认识到外部发展的重要性和相关性。
组织的成败在很大程度上取决于决策者如何准确解读宏观环境、如何作出回应。因此，管理者必须谨慎考虑由谁来收集信息，如何组织和运用信息流―组织内部的专家组成的跨功能小组往往能够有效地进行宏观环境分析。得到管理高层的支持与鼓励是成功的重要因素，当然，建立合适的支持体系也对成功起着至关重要的作用。
组织的决策者必须在STEEP的条件下制定结构化方法来识别和分析相关的趋势、事件和股东的期望。这包括对企业的业务及行动规划所涉及的环境变化进行系统性评估，在组织的决策水平上可以做到这一点，也可以通过突出功能的方式实现这个目标（例如营销经理的新产品，政府关系部门经理的游说战略）。
为了实现宏观环境分析的目的，分析必须“符合”组织的战略、文化、规划流程以及决策者的独特风格。此外，成功的宏观环境分析也需要符合决策者的信息需求。当然，这些信息需求会随着时间的变化而变化，所以你要根据这些变化对宏观环境分析作出调整。如果行动和评估都做得恰到好处，有效的宏观环境分析对竞争力是有积极影响的。长期来看，适时的行动会收到良好的效果。
宏观环境分析法的缺陷
几个实证研究表明，宏观环境分析的STEEP法会随着时间的推进而很难有效地操作。不同的宏观环境背景也会对分析的有效性产生影响。宏观环境分析中存在的问题往往分成以下几种：
◎解读。组织的决策者常常难于界定他们的宏观环境是什么，难于解读宏观环境变量所产生的具体类型的影响，对组织选择作出的有效反应的本质也难于解读。在解读宏观环境要素方面存在的不足包括：不能组织有意义的研究，不能显现经济影响，不能综合长短期的启示，缺乏管理高层参与分析，难于把潜在的机遇转化成行动规划以及挪用精确分析所需要的时间和资源。
◎缺乏准确性和不确定性。这类问题包括分析结果不精确、对结果的不信任，原因是存在太多的含糊与不确定之处。这可能是因为很难对宏观环境事件及其趋势进行描述，难以用恰当的语言来恰当地描述不确定的内容。此外，对STEEP的影响力、社会与技术的变革和发展趋势也很难作出准确预测。
◎短期性。很多决策者不喜欢现在把“真”钱花在明天的投资上，他们主要关注短期的事情。STEEP的很多变量需要很多年才能发生变化，常常比组织中的分析师和决策者的任职期限长。
◎不被接受。宏观环境分析的价值不被接受，这可能是由于管理层对该分析的价值缺乏理解，难于鼓励部门管理者运用该分析结果，加之他们抵制改变预测的方法。此外，在管理者中普遍存在这样的观点，即，他们已经是这个过程执行和管理方面的专家。另一个相关的问题是，没有把STEEP的分析与竞争的含义联系起来。使用这个方法的主要目标应该在宏观环境分析的基础之上认清其对组织的竞争意义。
◎感知错误。管理层的视野有限，或者对宏观环境的感知有偏差，比如，从国家角度看问题，而不是从全球角度看。
◎多样化的企业。人类的弱点、已有经验和偏见都能对宏观环境分析产生影响，特别在跨国环境下更是如此。因为母国的偏见和态度往往让组织把自己的经历、观点和理解加在变量上，而变量发挥作用的方式不被STEEP因素所理解或支持。
如何操作
你所界定的宏观环境范围包括分析的宽度、深度和预测广度。宽度指的是所收集的宏观环境资料的主题范围；深度决定了所收集和分析的STEEP数据详细的程度；预测广度通常跨越短、中、长期，并受相关组织所处的特定环境的制约。
为了确立宏观环境范围，要从以下各方面来核查组织的战略规划：地理范围（竞争的区域和不竞争的区域），产品或服务范围（细分市场、种类），承诺固定资源回报的时限、技术与创新，资源的来源（人力资源、资本以及其他财务资料与原材料），管理问题及弹性。请注意，这个过程的目的是执行任务，但同时受到现有资源的制约。
一旦确定了宏观环境范围，STEEP的五个部分可以用下面的五步法来进行分析。
步骤一：了解正在分析的细分环境
细分环境中的主要事件及趋势是什么？在不同的STEEP范畴里，事件是很重要的。趋势是事件发生的总走势及过程。比如说，在社会细分环境里，你要注意掌握工作与娱乐、消费与储蓄、教育、旅行、宗教活动以及家务的发展趋势。
支持这些趋势存在的证据是什么？掌握支持趋势存在的数据或证据是至关重要的，因为只有这样才能对这些趋势的发展方向及变化情况进行不断的监控和预测。
历史上，这些趋势是如何演变的？如同产业、产品和组织一样，趋势也有明确的生命周期―起步、发展、高潮和衰退。你需要认清趋势位于其生命周期的哪个阶段。了解趋势的周期对于认清它们以后的变化是非常重要的。
趋势出现的变化和骚动的性质及程度是什么？趋势是根据变化率、大小和分级来波动的。趋势的变化率要求你集中精力注意趋势在生命周期中是加速的、减速的，还是保持静止不变的。趋势的大小看的是趋势展开的程度，以及它是否在或大或小地影响着或多或少的群体。趋势的分级看的是趋势与其他趋势之间的关系，以此来了解焦点趋势是否在影响其他趋势，或者被其他趋势所影响。
趋势对组织的影响属于哪一类？从概念上讲，趋势对组织的影响有三类：
◎消极影响。这与影响组织实现目标的能力有关。此外，这些影响也妨碍组织执行当前的战略，加大执行现有战略所产生的风险，提高执行这些战略所需要的资源水平，或者认为这个战略不再适合。
◎积极影响。这些影响与组织实现目标的可能性相关。这类趋势会支持或强化现有的战略，增加组织实施可执行战略的可能性，或者在组织现有的任务框架内，一个或多个战略发生变化的时候，提出可利用的新契机。
◎中性影响或零影响。这可能是起稳定作用的因素或是不相关的因素，这些因素也可以让决策者对自己的战略更加充满信心。
步骤二：了解趋势间的内在关系
趋势间的内在关系是什么？想要了解内在关系，你要认清STEEP的不同部分和子部分的影响。看看在哪些领域里，趋势暗示着要对预期的演变路线进行重新界定或更改，它们在哪些领域里相互补充。
趋势间的矛盾是什么？趋势往往此消彼长，相互抵制。例如，人们在更加勤奋工作的同时，也在寻求工作之外与家人在一起的时间。
步骤三：把趋势与议题联系起来
对一个组织或产业来说，不是所有的趋势都是同等重要的。有些趋势会直接影响组织，而另外一些趋势对组织的影响微乎其微，这要取决于它们与组织的战略和执行情况是如何相互作用的。机敏的分析家会认清那些对组织的目标影响最大的趋势以及各种趋势的组合。最重要的趋势被界定为组织的“议题”。
步骤四：预测议题的未来发展方向
评估基本要素。要想预测“议题”里的一个趋势或一系列趋势的未来变化动向，需要对议题后面的推动因素进行分析。你必须具备分清表征与原因的能力。这是一个难度很大的工作，因为推动因素往往相互抵消，而且同时朝多个方向发展变化。一旦准确地识别了原因，就能作出议题演变的多种预测。
对议题作出多种预测。为了避免单一预测带来的局限性，制订多个预测方案或预测情景是很有用的。每个情景都代表着围绕已被认清的趋势所形成的对未来的不同看法。比如说，为议题发展确定一个最佳的、最差的和中性的案例情景。然后，针对情景提出一系列问题，来测试它的准确性，如：推动趋势发展的基本要素是什么？这些要素继续推动的可能性有多大？
步骤五：推导启示
宏观环境分析应该有助于组织的战略规划，应该为规划的形成提供信息。从分析中得到的启示应该集中在三个方面，特别是以下几个方面： 1. 围绕你们产业及产业内的任何一个战略群的结构性力量； 2. 它们如何影响你们组织的战略； 3.省略
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