【摘要】建筑工程施工项目管理的重点在以往只是按质保期将工程项目做完,如期交工就可以了, 但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天, 经济效益同样是工程项目管理的头等大事。应该完善项目管理制度, 加强项目管理, 在按质保期竣工的前提下, 追求利润的最大化。本文主要分析了建筑施工项目管理中普遍存在的、制约项目经济效益提升的难点, 提出了一些相对应的解决措施,对完善项目管理、提高经济效益具有重要作用。
【关键词】项目管理； 项目核算；成本控制；经济效益
前言
随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。随着国家《项目管理规范》的实施, 施工企业要想持续科学发展, 不断做大做强,提高项目管理水平就成了迫在眉睫的问题。但由于各种因素项目管理中还存在不少难点, 应采取相应的对策才能够完善项目管理, 取得较好的效益。
1 建筑工程施工项目管理中存在的难点分析
1.1 资金周转困难是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款, 目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度, 也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位大量垫资, 资金周转十分困难。另一方面, 建设单位(业主) 拖延工程验收、结算和付款。工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行, 由于不能按期付款极易产生诉讼并产生应诉成本, 这样既影响效益又影响信誉。
1.2 劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足, 远不能适应企业快速发展的需求, 要寻找成建制的劳务队伍也有一定困难。此外随着市场因素劳动力走向波动较大, 项目在施工关键阶段, 在调剂劳动力方面存在很大困难, 有可能影响合同工期的承诺, 也势必给施工质量带来影响。
1.3 劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业, 应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线, 以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外, 虽然企业制订有劳务工资管理办法, 但是依然存在包工头与项目结账、劳务工人与包工头结账的现象, 劳务工人的工资单价由包工头确定, 包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度, 这些因素严重影响了劳务工人的积极性, 也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源, 并削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威, 直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。
1.4 项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面, 现在的工程项目虽然有施工预算, 但也存在一些项目成本目标不清晰, 缺乏过程控制的现象。另一方面, 各项目对核算重视程度也不尽一致。
1.5 项目人员素质是项目管理的关键所在。项目管理的主体是人 , 而人的素质、能力、意识直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟悉, 无法实现成本过程控制; 有的缺少施工经验, 不注意深入每个施工环节, 在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。
1.6 项目成本超支是项目管理难点中的难点。一些施工项目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度, 这导致管理失误、权责不明、采购劣质材料、工人培训不充分、材料消耗增加、效率低、工序混乱、事故、返工等, 从而表现出项目部在组织协调上的低能, 导致成本超支。
2 建筑工程施工项目管理难点相应对策分析
2.1 合理安排资金, 努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包、确保上缴、部分协商调剂、余款归分公司安排使用的方法。对有一定经济实力的工程项目, 施工企业可以考虑垫资, 所垫资金由项目承担贷款利息, 在工程竣工或资金到位时还本付息。此外施工企业可以考虑设立工程主材价格信息管理中心, 及时预测和发布材料价格信息, 提供或考察、推荐合格材料供应商, 同时, 在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门, 收集一段时间内各个项目的材料需求量, 统一购买, 但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下, 要尽量优化付款方式, 因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。
2.2 加强劳务管理, 积极扩大劳务队伍规模。总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等, 分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法, 做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价, 劣质低价, 把工程成本与劳务工资单价挂钩, 坚持按定额限额领料, 对因未能正确使用材料造成浪费的( 如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等) , 给予重罚, 相反则给予重奖。把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩, 有利于项目管理。
2.3 加强项目班子建设, 培养复合人才队伍。建立考评制度, 实现绩效挂钩。项目经理(项目班子)对工程项目进行风险抵押, 工资与工程规模、效益挂钩, 切块包干, 超支自负, 节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。培养年轻人才。年轻员工是企业的未来, 是项目管理的后继力量, 应加大年轻员工的培养力度, 使之熟练掌握实际施工经验,掌握人工、材料、机械定额, 掌握工程项目财务管理相关知识。这样培养出的项目经理, 将会是高素质的项目管理人才。
2.4 狠抓预算、结算, 做到全员管理、全过程控制。项目中标后应根据总工作量编制施工预算, 划分实际使用控制的人工、材料、机械费等, 让项目经理、施工员预先了解工程所需人、材、机的费用范围、控制标准, 这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析, 对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。不可把潜亏带到竣工结算, 以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守, 检查施工方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。同时要研究合同条款, 寻找向对方索赔的突破点, 及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心, 有耐心和恒心。
2.5 如何加强成本控制。
2.5.1 一是、成本控制的基础。当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。
（1）牢固树立成本意识。在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。
（2）建立完善的组织机构。要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
（3）完善的制度建设及相应的配套措施。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
2.5.2 二是，施工项目成本控制原则
（1）节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。
（2）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
（3）目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
（4）责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。
2.5.3 三是，加强施工项目成本控制的方法
（1）投标、签约阶段成本控制。随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
（2）施工准备阶段成本控制。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（3）施工过程中的成本控制。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。
（4）竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
3 结语
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
参考文献:
[1]李鸿.浅谈建筑施工工艺的项目管理 [ J] . 山西建筑 ,2007, 33( 11) : 120- 121.