【摘要】新形势下，医院要想在激烈的市场竞争中可持续发展，必须加强成本管理，不断探求适合本单位的成本核算、控制方法，将永远是医院财务管理永恒不变的主题。 【关键字】成本管理 难点 对策
中图分类号：R197.323 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2011）3-271-02
随着医疗服务业多元化办医格局的逐步形成，不论经营性医院还是公益性医院，发展目标都一致：以最低成本、最优质量、最高效率发展自身具有强大竞争力的核心能力，争取在这一全新的竞争环境中得以健康可持续发展。
1 目前加强医院成本管理的难点
1.1 成本管理理念不先进。多数人认为，医院是国家办的福利性事业，做多做少都是国家的，因此不需要进行成本核算；或即使开展了科室成本核算，基本模式也是将一定时期内的业务收入与部分业务支出相抵后的结余，按预先设定的提成比例，与医务人员的奖金挂钩，属于不完全成本核算。
1.2 成本核算方法欠科学。医疗市场逐步开放和民众就医要求不断提高，将形成一个有不同主体、不同经营分配行为的多元化医疗服务市场，长期在计划经济管理模式下的成本核算已不能完整而全面地反映整个医院的实际经济状况，越来越暴露出其局限性，譬如：成本核算项目不完整，使得成本计算时未考虑医院管理成本，人力成本，物资成本等，造成医院资产投入和成本消耗的不真实；提成比例制定的主观性，还在一定程度上挫伤了医务人员控制成本的积极性、主动性等。
1.3 医疗服务定价不合理。现行医疗收费标准由国家统一制定，但有些相对偏低，有的甚至低于医疗服务成本，医院在提供医疗服务过程中的生产耗费得不到合理补偿，造成收入和成本不符合配比的核算原则。不真实的成本信息只能导致不合理的收费标准。
2 加强医院成本管理的对策
2.1 积极转变观念，提高对医院成本管理重要性的认识
长期以来，传统模式使广大职工认为成本核算只是为了每月一次的奖金分配，事实上医院成本核算不仅包括科室（部门）成本核算，还包括全院成本核算，医疗服务项目成本核算，单病种成本核算，诊次成本核算和床日成本核算等；它可以借助本量利分析、盈亏平衡点分析、边际贡献法开展定量分析，与定性分析相结合做好成本控制与管理；它更可以拓展为对库存物资经济进货批量的计算，对有关投资方案的可行性论证，对医疗仪器设备的维修与更新、对外资利用、技术引进等方面的经济评价，以提高医院对外界变化的信息反馈速度和竞争能力。
成本核算是奖金分配的依据，奖金分配作为一种激励机制，只是成本核算与管理的手段之一，而不是目的。建立适当的物质与精神激励机制，可以充分调动广大职工主动参与成本管理，成本控制的积极性，主人翁意识的提高有利于医院成本的降低，达到开展成本核算的目的。
2.2 加快制度建设，促进医院成本管理规范化，程序化
我国目前尚未建立健全一套完整的医院成本核算与管理制度，含具体实施办法，各成本项目的核算实施细则，实物资产管理制度，对内服务定价制度，医院成本效益评估和考核奖惩制度等。多数医院只是根据自身的情况设置核算科目，核算方式各不相同，只有实行统一的成本核算与管理制度，才能明确同一地区或不同地区，同一系统不同医疗单位之间，在医疗总成本或某个单位服务项目成本、单病种成本上的差异，并及时查找原因，有效降低物耗成本，控制病人就医费用，实现适度低成本下的较高医疗服务品质和效率。
2.3 改变核算方法，促进医院成本管理合理化，科学化
新形势下，为寻找有限资源下医院成本与效益的最佳结合点，应将目前的不全成本核算向完全成本核算发展，成本核算的重心由成本控制向成本计划转变。由于医院各部门的业务性质不同，即使是同一专科，由于对同一种疾病的诊断、治疗方式不同，或服务方式不同，都可能使成本构成发生很大不同。为切实加强医院成本核算与管理，明确责任，应着力推行科主任领导下的目标责任管理，建立院科两级负责制，强化科室（部门）一级的权利和职能，进行全面责任考评，形成运行高效的管理体系。为此，核算时应将医院内部划分成不同的责任中心：成本中心和收益中心，以便将相关责任层层分解，根据责权利相结合的原则，形成各责任中心的责任预算，以便各科室（部门）规划和指导医疗经济行为，尽可能合理利用卫生资源，充分调动全体人员的积极性，变被动管理为自主管理，以取得最佳经济效益。
成本中心是指只对成本和费用负责的内部责任单位，主要包括各行政管理部门和后勤保障科室。该中心对成本的管理应着眼于成本计划，即事前成本（费用）预算，并开展全程跟踪控制。考核指标有绝对值指标和相对值指标：成本（费用）降低额和成本（费用）降低率。
收益中心是指既对成本负责又对收入负责的内部责任单位，主要包括各临床科室、医技科室和食堂等自然收益中心，也包括供应室、维修班、洗衣组等人为收益中心。考核指标主要有：收益中心边际贡献总额，收益中心负责人可控收益总额，收益中心可控收益总额，收益中心收益总额。
各责任中心的成本归集，原则上按“直接成本直接计入，间接成本分配计入”，但不能将分配标准一刀切，实际操作时可具体分析成本（费用）的性质，分别按职工人数、床位数、床日数、门诊人次、收入等比例进行分摊，最大限度保证费用分摊的合理性。评价各责任中心业绩时，只对其可控成本进行考核，以此实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，
2.4 完善管理手段，促进医院成本管理及时化，现代化
目前医院的成本核算，着眼于成本计算的结果而非过程，仅能提供营运收益的情况，无法提供非财务信息。新形势下，为切实加强医院管理，改善经营，应由传统的事后成本核算向事前事中事后相结合的成本核算发展，即必须对医院整个经营过程进行实时监控，对各项成本在发生时即分析其合理性，做到事前计划，事中控制，事后评价相结合。这一全过程成本核算，需要收集大量的数据和信息，若用手工处理，势必耗费大量的人力物力财力，因此，它作为一种科学有效的经济管理手段，又对医院的信息系统（即HIS系统）提出了新的更高的要求：应尽快开发与医院财务核算软件相配套的成本核算子系统，包括工资管理、固定资产管理、库存物资管理、门诊管理、病区医嘱管理等模块，实现信息资源共享，提高成本核算的质量和效率。
3 加强医院成本管理应着力解决以下问题
3.1 加强成本管理与“以病人为中心”，提高社会效益相结合
医院作为公益性单位，承担着预防保健、公共卫生两大职能和基本医疗服务的提供。两大职能的发挥，使居民身体素质得到增强，社会经济得以稳健发展，社会效益得到提高，这就决定它不能以利润最大化为目标；但医院要生存，要持续健康发展，就必须实行成本核算与控制。在目前财政投入不足的情况下，应防止趋利动机的产生，坚持走以内涵为主，内涵与外延相结合的发展道路。事实上，社会效益和经济效益是相辅相成的，医院应追求适度低成本下的较高收益，以形成医疗市场的良性循环，实现医院与患者的双赢。
3.2 加强成本管理与规范医疗行为，提高服务质量相结合
医疗服务成本与医疗服务质量存在一定关系，加强成本核算不能以降低医疗质量为代价，市场经济中，质量优势是医院保持竞争优势的核心因素。因此，医院成本管理要从规范医疗行为入手，把医疗质量看作是生命，不断完善与医疗服务相关的技术规范和医疗护理质量管理标准，提高诊疗水平。
3.3 加强成本管理与医院战略管理，提高核心竞争力相结合
战略管理是对未来的决策，建立在对医院内部条件和外部环境的基础上，通过对患者未来需求的预测，以及对医院资源、技术、环境、风险、目标的综合平衡，实施有效管理。它着眼于未来总体发展，长远发展。因此，成本管理不能只看到短期内人才的引进、资产的投入等对成本的影响，应从医院战略管理的高度出发，提高以资源、知识为基础的核心竞争力，才能不断挖掘保持可持续健康发展的优势和事业发展的源泉。