摘要：本文通过对民营企业上市后在决策管理、财务管理、人力资源管理等企业管理方面普遍存在问题的分析，提出了相应的对策与建议。 关键词：民营上市公司（企业）；决策管理；财务管理；人力资源；问题；对策
据统计，至2011年4月，我国的民营上市公司数量已经达到了1003家，显示了市场主体的日益多样化及民营经济高速发展的时代特征。民营企业上市后，相关政策法规对企业管理提出了更高的要求，如何按照现代企业管理要求进行运作管理，在市场经济中实现华丽转身和跨越式发展，是民营企业上市后面临的重要问题。问题是，民营企业上市以后，其股票大幅度跳水或停牌的现象屡见不鲜。如何确保企业在资本市场上稳定、健康、快速地发展，民营上市公司在企业管理方面，存在着以下几个急需解决的问题。
一、民营上市公司企业管理存在的主要问题
（一）决策管理方面，董事会权力董事长个人化
上市前，民营企业老板可以说是整个企业命运的主宰者，许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人及其家族思想和能力的具体表现，这是中国民营企业没有走上融资平台前普遍存在的现象或企业文化特点。这种“老板文化”作为民营企业独具特点的低成本运作模式，是中国民营企业在经济大潮中获得成功的秘笈之一，但是，企业上市后就成为了公众公司，在公司治理上就必须按照现代企业管理制度的要求进行管理，而许多家族作坊式民营企业没能及时转变观念，从而使中国民营企业在资本市场上的大起大落成为了常态。
民营企业现代化管理制度执行中存在的董事会的权力董事长个人化问题，主要体现在以下方面：一是在企业制度化建设中，相关部门的思维始终摆脱不了“老板文化”的束缚，或多或少地会考虑到老板个人的喜好:即“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至把老板的话直接当成制度来执行。二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。制度和流程对他人来说，是必须遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。三是因为管理层不敢表达与老板不同的意见，或者说了不同意见，也不会被采纳。
（二）内部控制方面，内部控制制度不健全，内部控制系统无法有效贯彻
《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》对上市公司的内部控制管理提出了更高的要求。民营企业为了顺利实现上市融资的目的，不得不加强内部控制管理或进行内控改革。但是，实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响原来不规范的企业运行系统下的运行效率。于是，一些管理人员常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。对权力过于集中的民营企业来说，加强内部控制明显是对权力的冲击与挑战，在决策管理者不愿分散管理权力的情况下，内部控制可能首先遭到决策管理者的反对。既得益者也会因为内部控制影响了他们的得益而反对内部控制系统的推行。
（三）财务管理方面，财务制度不健全，“行政理财”现象严重,财务人员专业水平有待提高
首先，财务人员专业水平有待提高。民营企业上市前，财务部门的主要工作是会计核算，财务报表主要满足报税和经营管理需要即可。而财务决策通常是老板说了算。这必然导致民营企业财务人员整体专业水平偏低的现象。
其次，财务制度不健全,财务管理得不到应有的重视。一方面,相当数量的中小民营企业在初创阶段，其财务收支活动都存在着一些不合法的成分。“小金库”、“两套账”成了这些企业参与不公平市场竞争和获得“第一桶金”的法宝。财务收支的不合法,导致财务管理工作无法有效开展。甚至，有些企业的财务工作基本上只限于会计计算而不是会计核算，或者只重视财务核算，轻视财务管理。另外，由于“老板文化”的普遍存在，许多民营企业的财务制度并不健全，或者根本就不制订相关财务制度，或者有制度也不执行或难执行，遇到问题均按“老板”或“领导”批示或意见办理。这样的企业往往因为内部缺乏财务监督、岗位分离与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。
再次，缺乏财务风险管理机制,财务预测、决策、控制、分析职能缺失。财务预测是决策的前提，科学的决策、控制能够有效降低或防范企业经营风险和财务风险，但是，由于民营企业决策者的观念以及财务人员专业水平的制约因素，导致财务工作流于简单的计量与核算，财务管理职能无法正常实现，对面临或潜在的风险缺乏感知甚至视而不见。
最后，财务管理不能做到用人“唯专”。对于企业的许多事务尤其是财务事务，民营企业的普遍现象是希望“自己人”亲历亲为，只有这样心里才感到踏实。所以，“行政理财”往往替代了“专业理财”。 现实往往是，真正的专业人员在企业管理中不能发挥专长而无所作为。一些民企对高薪聘请的财务咨询公司和财务管理人员的财务管理工作采取“犹抱琵琶半遮面”的态度，不肯将企业财务底细摊牌，妨碍了财务管理工作的正常进行。
（四）人力资源管理方面，“用人唯亲”的现象仍然突出
因为缺少人才，许多民营企业对“人才”的引进表现出“求贤若渴”的现象，但是许多民营企业只重“招人”不重“用人”，或者只重“用人”而无视“留人”。特别在目前中国“职业经理人”市场和诚信社会的建立还不够成熟，社会法制还处于逐步完善的阶段，很多民营上市企业仍然习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”，用“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，而不依靠用制度和流程做监控。有的企业甚至认为制度和流程的执行太麻烦，成本太高，不如直接用人去“把关”来得“简单”和“快捷”,同时缺乏相应的人才激励机制和“公开、公平、公正”的人才内部竞争机制，从而造成了人才的流失或缺失。
二、存在问题的相关对策
1、决策管理方面
(一)建立科学的决策管理系统
建立和完善企业法人治理结构，完善监督与约束机制。上市公司的董事会作为代表股东利益、代表股东行使股权的常设机构，对企业发展中的重大问题进行决策，同时选聘经理人员，由经理人员对企业日常经营活动进行经营和管理。由于上市公司法人治理结构的确定，所有者和经营者的重大经营决策必须经董事会或股东大会共同表决，通过这种互相监督的机制制约决策者的行为，能够保证决策的科学性。
(二)建立专家咨询系统和专业决策数据库
证监会规定中国上市公司必须有1/3的独立董事，独立董事通常由外部管理、财务、法律及投资方面的专家组成，这实际是为企业建立了一个专家咨询系统，可以更客观地从专业角度对企业决策进行论证，提出意见。一般情况一个企业应该建立二套班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行认证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见，建立这样二套咨询班子，来保证决策的正确性。
科学的决策必须有相应的决策研究资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库，信息库资料的来源可以通过企业管理的期刊杂志、媒体、网络等渠道取得，在进行实际决策分析研究的时候，随时可以通过数据库查到相应的信息并进行分析。
(三)建立正反两面决策认证制度
任何事物都有对立面，有对立面才能把问题讨论得更加全面清晰。对于企业来说。任何重大决策也要通过正反面来论证，通过论证，能够提高的决策的科学性。
2、内部控制方面，打破原有利益格局，加强内部管理控制
加强内部控制能有效降低企业经营风险，也体现对投资者的尊重。如果将各项职能都交给某一个部门或某一个人去执行，没有部门、岗位的职责分离、没有必要的授权、批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，应该及时改变观念，清醒认识到经营风险的确定性及其对企业带来的重大损失，不能过分强调权力、成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当打破企业原有的利益格局，合理权衡内部控制的成本和效率的关系。
3、财务管理方面
（一）提高财务人员专业素质，规范财务与核算，强化财务管理职能
民营企业上市后，交易所会对上市公司的财务、信息披露等方面提出一系列规范性的要求。这些要求涉及到财务分析、筹资管理、投资管理、营运资金的管理、股利分配、资本运营、财务核算以及合并会计报表的编制等方方面面的内容，而且决策时需要考虑的因素很多，十分复杂。这对财务人员的专业核算及管理水平提出了更高的要求。财务管理作为民营上市公司企业管理的中心，在财务与会计职责的分离与细化的大趋势下，民营上市公司应健全公司内部财务机构，切实提高财务人员专业素质，强化财务管理职能，相应地设置既有主管资金的筹集与高度、财务规划与决策、投资方案的评估与投资战略的制定，又有主管公司内部经营核算、信息处理与财务监督的两套机构。
（二）建立基于成本控制体系的预算管理模式
成本控制与预算管理是企业用于规避经营风险、构建竞争优势的两种重要策略，但是，预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化是目前企业预算管理与成本控制中表现出来的普遍现象。
基于成本控制体系的预算管理模式，是一种既能使预算管理有效地促进成本控制，并能使成本控制指标不断得到改进和优化的成本-预算科学管理体系。具体实施过程中，需要建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种预算管理模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。
(三) 建立财务风险管理体制
财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营资金不足、资产负债率过高及盈利能力下降等，这些问题都与财务管理直接相关。企业管理者首先应树立正确的财务风险观念，通过建立相应的财务风险管理体制，运用一系列可以量化的财务风险预警指标，对企业的资本运营与经营活动、资金运用和财务收支运行动态进行监测，揭示重大风险区与可能存在的风险，以便集团领导和管理当局及时作出相应的对策措施规避风险，减少损失。
4、人力资源管理方面
一是引进德才兼备的高级职业经理人，充分发挥其个人能力，使其真正实现个人价值。职业经理人作为企业引进的外来人才，民营企业要给予充分尊重，所谓用人不疑，在内部控制有效监督之下充分授权，充分发挥职业经理人的管理才能，实现自身价值，真正做到人才的“引得进、留得住、用得好”，实现企业与员工共同发展，实现合作共赢。
二是运用激励机制调动企业管理者的积极性。据调查，绝大部分上市公司经营者的收入水平和经营业绩还没有挂钩，因此上市公司经营者的积极性主要还是来自他们追求企业经营管理成功的一种自觉行为。科学肯定和承认企业经营者的特殊劳动，切实提高经营者的经济地位，仍然是上市公司建立有效激励机制的核心。
三是重视员工的尊严和员工个性的存在。具体应该做到以下几个方面：1、重视培养员工的成就感；2、能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气；3、重视通过目标管理来提高员工的积极性；4、员工愿意做一些挑战性工作，比如给员工交代一个月甚至三个月工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整。
四是注重团队精神的培养。加强员工与员工，上级与下级及同级之间的沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。另外，要使企业或团队成为学习性组织。
综上所述，民营上市企业只有转变观念，建立现代企业制度，引进优秀人才，以风险管理为导向，按照上市公司内部控制管理规范进行运作，才能真正促使民营上市企业在经济大潮中走得更远。
参考文献：
[1] 我国民营上市公司数量首次突破1000家,https://kuaixun.省略/content/2012-01/11/content_4447578.htm, (2012,01,11)
[2]民营企业上市后暴露的问题及其防范, https://wenku.省略/view/423857e59b89680203d825a6.html
[3]郑秀妙,企业财务风险成因及控制对策, 清华领导力培训,(2010-01)
[4] 罗建华,基于成本控制体系的预算管理模式构建 ,商业时代，(2006年第28期)