一、引言 企业一切业务活动的主要目的是不断地创造价值，从而获取利润。所以，充分利用资源、实现价值最大化一直是理论与实务界共同关心的问题。营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，其管理成效不仅对流动性产生直接影响，而且还直接影响到企业成本、价值增值以及利润的实现。因而，良好的营运资金管理是企业得以生存和发展的基础。目前，国内外诸多专家学者对营运资金管理进行了大量研究，从最初单纯管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，逐步发展到从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金管理方法进行探索，进而使营运资金管理研究有了新的突破，并取得了诸多研究成果。然而，此类研究的重点大都集中在如何提高营运资金的使用效率上。显然，一定程度上，这是一种针对营运资金各个具体项目的“就事论事”式的研究思路，而营运资金的本质实际上乃是企业创造价值的一种资源投入和耗费的“实物”表现，所以营运资金管理实质上是基于价值创造的资源优化配置问题。因此，笔者从营运资金实质出发，在基于价值链视角的营运资金分类基础上，构建基于价值链的营运资金管理基本框架，以期探索营运资金管理的新模式。
二、价值链与营运资金的内涵及联系
迈克尔?波特认为，企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链起始于原材料供应，终结于产品或服务到达最终用户，其建立和运行需要投入和耗费资源。为了构建创造价值的价值链需要投入必要且充足的资源，建立与企业规模相适应的基础设施。在此，企业所投入的资源并不是传统的营运资金所界定的部分，但企业要创造价值，就必须具有为顾客提供价值的必备条件。资源投入的多少不仅影响到企业的规模，更重要的是支撑了整个企业价值链，影响价值链上各环节的资金使用及最终创造价值的多少。价值链的建立，只是为企业创造价值提供了必备条件，在价值创造和提供过程中（即价值链运作过程中），需要不断地投入和耗费一定的资源，将其转化为顾客价值，在此过程中，企业为维持价值链日常运转所投入和耗费的资源即为营运资金。
由于传统的营运资金是指流动资产和流动负债，因而营运资金管理也就主要集中于财务部门和资金收支，从而忽略企业内部其他部门和业务活动是资金流动的实际渠道和产生资金流动信息的事实。实际上，营运资金贯穿于产品的开发、设计、试制、生产和销售等创造企业价值的经济活动全过程。在价值链日常运转中，其各环节都需要资源的投入和耗费。可见，营运资金乃是价值链各环节上的资源投入和占用的具体表现。
传统的营运资金是从财务角度进行定义的，因而对营运资金的管理也就主要体现在对其各具体构成项目的管理上，从而忽视企业营运资金基于价值创造的优化配置。从企业全局来看，营运资金是企业为创造价值而投入、耗费和占用的资源，加强对营运资金的管理是为了创造更多的价值。而价值链作为企业寻求价值创造的最有效工具，其实质就是寻求价值创造的最大化。营运资金贯穿于企业价值链各个环节、各项经济活动中，不仅包括内部价值链，而且涵盖外部价值链，上游供应商、下游顾客都是资金流动经过的节点。因此，从创造和提供价值角度来看，营运资金乃是价值链运作过程中所需资源的具体表现或货币表现。
三、价值链营运资金的基本概念
从流动资产和流动负债角度审视营运资金的观点已不能很好地满足现代企业营运资金管理的需要。基于价值理论，为使已构建价值链实现顺畅运转，从而为顾客创造和提供价值，企业必须首先投入必要且足够的资源；企业不断地向顾客提供价值的过程也就是企业价值链连续运转的过程，而这必然不断地耗费资源；当顾客价值实现时又必然伴随着资金收回。可见，营运资金实际上是贯穿于价值链各环节的资源投入与耗费的具体表现（如图1）。
基于现代价值链理论，企业为追求价值增值，必先赢得顾客。任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值。因此，一方面，为了创造顾客价值，企业必须投入资金为后来提供顾客价值做好准备，即“营运资金投入”；另一方面，在向顾客提供或创造价值（产品或服务）的过程中必然要消耗资金，即“营运资金耗费”；当为顾客提供的产品或服务得到顾客认可，企业价值得到实现，又必然伴随着资金的收回，即“营运资金回收”。同时，资金本身具有时间价值，从营运资金的投入、耗费到收回经过了一系列的前后继起的价值链活动。其间，投入的时间不同，价值链运转及其结果也不同。因而企业价值从创造到实现必然“耗费”了资金的时间价值，即“营运资金时间价值”。
可见，基于价值链视角，营运资金实际上应该划分为营运资金投入、营运资金耗费、营运资金回收和营运资金时间价值，以期更好地从企业经营基本目标出发来审视营运资金，更好地认识营运资金的实质，进而提高营运资金管理效率。
四、基于价值链的营运资金管理四维观
由价值链营运资金的基本概念可以看出，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收是相互影响、相互制约的此消彼长的关系。如图2所示，企业营运资金随着价值链运转而循环周转着，可以把营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收比作一个立方体的三条边及对角线，前三者是立方体的长、宽、高，营运资金回收是立方体的对角线。若固定对角线的大小，即假设企业实现的价值固定，则营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值也会有很多种组合，不同的组合方式会影响营运资金的多少及使用效率，并最终影响企业价值增值。同样，若使企业营运资金成本固定，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值同样会有很多种组合，但组合不同，企业实现的价值就不同，同样影响企业的价值增值。可见，基于价值链角度，企业要综合考虑价值链上的各个环节，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。
为了实现企业价值，企业必须为顾客提供满意的产品或服务。在顾客需求不断变化、市场竞争日趋激烈的今天，那种仅靠“纵向一体化”战略对原材料供应、产品制造和销售全过程控制来推动作业活动创造价值的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化。在这种情况下，以利用其他企业资源为目的的“横向一体化”战略开始成为众多企业成功的有效手段。基于价值链理论，“横向一体化”就是将企业内部价值链与外部价值链结合起来，以培植企业核心竞争力。因此，应该强调整合价值链，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。但在整条价值链上（包括内部价值链和外部价值链）需要对价值链进行解构。在解构过程中选择那些本企业居于竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的链环交给最佳的合作伙伴。因而价值链上的各个企业均能实现自身的价值最大化，同时，能为顾客提供更有价值的产品或服务。通过对价值链的解构和重组，企业可以更好地考虑价值链各环节的营运资金投入情况，使企业的营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值及营运资金回收达到最优。如，一个生产PET塑料瓶的企业，塑料瓶的生产流程如图3所示。原材料通过注塑生产出管坯，管坯再通过吹塑生产出塑料瓶。有三种价值链可供企业选择：第一，通过购买原材料生产出管坯直接将管坯销售出去；第二，购买管坯通过吹塑生产出塑料瓶销售出去；第三，从购买原材料开始通过加工制造生产出塑料瓶销售出去。显然，由于三条价值链不同，企业营运资金投入、耗费、收回及所需时间就不同，这不仅会直接影响营运资金的使用效率，而且会影响到企业的价值增值。因此，需要选择具有竞争优势的价值链环节，以更好地利用营运资金，从而实现企业价值增值最大化。
五、价值链营运资金管理的基本内容
（1）基于价值创造视角的“营运资金投入”。基于价值创造视角的“营运资金投入”是指在已构建价值链基础上，为保证已构建价值链能够有效地创造价值，企业必须投入的必要且足够的资源。基于此，营运资金实际上就是为创造顾客价值而预先投入价值链各环节的资源，如铺底资金。营运资金投入是价值链营运资金观的第一维度，是为了使企业价值链具备向顾客提供价值所做的必要投入，主要包括价值链活动中的采购、技术开发、人力资源管理等。企业员工一般有四种类型：核心员工、更替代价昂贵的员工、能够资源外包的员工、可以相互替换的员工，企业需要招聘和保留出色的员工，以此获取潜在优势，为企业创造更多的价值。只有人力资源，没有相应的物质资源将是无米之炊。因此，企业还需要购买用于价值链各环节中投入的价值转移要素。这些投入要素的取得，将影响企业存货的成本和质量。所以，企业要选择一定数量信誉较好的供应商，能按时保质地为企业提供原材料，降低存货成本，加速营运资金周转。企业为了创造更多的价值，必须投入一定的资源进行技术开发，技术开发不只限于研究开发，还包括价值链过程中的各种创造及改良活动。可见，所有这些投入不是价值链正常运转过程中的正常消耗，而是必须的“事先投入”。
（2）基于价值提供视角的“营运资金耗费”。基于价值提供视角的“营运资金耗费”是指在已构建价值链基础上，为了使价值链正常运转从而提供顾客价值所消耗的实际资金，即营运资金价值链在正常创造和提供顾客价值过程中价值链各环节所消耗的实际资源，如实际占用的流动资产。营运资金耗费是价值链营运资金的第二个维度。营运资金投入只是使创造价值有了可能和必要的条件，但要正常为顾客提供价值需要发生各种实际的基本价值活动，如内部后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售及服务等，这些基本活动的发生必然要耗费和占用一定的资源。如在汽车制造过程中，每生产一辆汽车，按照制作工艺要求都需要耗用各种原材料（包括各种零部件）、生产人工和必要的生产管理费用，所有这些消耗与产量成正比。由于一个零部件磨损或损坏，从而可能导致某台机器无法正常工作。为使恢复生产，可能有两种情况：第一，企业有备用的零部件，则可以及时地更换零部件，使生产设备正常运转，从而不会造成设备停产而导致停工损失，然而，备用的零部件在没有使用前一直占用着营运资金。第二，企业没有备用的零部件，则生产设备只能暂停使用，同时，有关人员必须专程去购买零部件，这会耗费一定的资金和资源，同时要花费一定的时间，并造成一定的停工损失。不管上述哪种情况，都会消耗或占用一定的营运资金。对于这种情况，企业需要综合分析零部件的价格、零部件的磨损频率及零部件的购买难易程度，估算出耗费或占用的营运资金及设备停工损失，通过比较分析确定是否备用这一零部件。譬如，许多矿业集团通过建立内部超市来降低零部件等存货资金的占用。可见，此类消耗是价值链在提供顾客价值的正常运转过程中的一种正常消耗，或是直接构成顾客价值的“价值要素”。
（3）基于价值实现视角的“营运资金回收”。基于价值实现视角的“营运资金回收”是指，企业向顾客提供的价值得到实现所收回的资金。具体表现为顾客为企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。从价值链角度看，就是所耗费的货币资金转化为产品，最终又以货币资金的形式回归企业。营运资金回收是价值链营运资金管理的第三个维度。从已有价值链视角来看营运资金，已有价值链为顾客提供了价值，这些价值只有得到顾客的认可才算真正实现了其价值，企业营运资金才能最终得以回收。这里收回的营运资金与过去所耗费的营运资金在含义、金额上均不相同。收回的营运资金不仅弥补了价值链各环节所耗费的营运资金，还实现了价值增值。可见，此营运资金实际上是顾客价值的实现，是价值链的价值增值作用的具体体现。
（4）基于时间链的“营运资金时间价值”。基于价值链理论，从价值链环节联系的角度看，价值链上的一系列前后继起的价值活动构成了一条时间链，这条时间链就是为了实现价值链顺畅运转所需的一系列时间的集合。营运资金时间价值是价值链营运资金的第四个维度。基于时间链各环节的紧凑与否，显然时间链可长可短，从而对整个价值链的价值创造产生影响：一方面，资金具有时间价值，时间的长短不仅影响资金本身的价值还影响资金周转的效率；另一方面，价值链各环节耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。如，现有两条价值链需要投入同样多的营运资金（应收账款的周转），最后提供同样多的价值，但一条价值链实现价值的时间为一星期（价值链1），另一条为半个月（价值链2），这时，必然会选择价值链1。可见，时间链的长短影响着营运资金本身的价值及营运资金周转的效率。同样是上面两条价值链，由于市场瞬息万变，更能体现时间的价值，价值链1用一星期的时间为顾客提供价值，得到顾客的认可，实现了价值，还有可能会因为是新鲜事物，企业实现了更多的价值增值；而价值链2则可能会因为时间的滞后，顾客的价值取向变了，企业价值得不到实现，或者只获得较低的价值。可见，时间链耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。同时，时间的投入也存在一个度的问题。
六、结论
基于价值链视角，可以更好地审视营运资金的实质，从而在一定程度上突破传统营运资金管理研究的思维定式。基于价值链的营运资金管理模式是一种侧重于从营运资金实质出发的新模式，它从四个不同维度同时审视营运资金管理问题，从而可以在考虑资金时间价值的同时从营运资金投入、耗费、收回等不同维度解剖营运资金，进而有可能更好地将营运资金管理与企业具体价值创造结合起来，既重视价值创造，又重视价值创造效率。
参考文献：
［1］张淑云、俞雪华：《集团公司资金管理的新视角――价值链理论》，《中国管理信息化》2006年第12期。
［2］张继焦：《价值链管理》，中国物价出版社2001年版。
（编辑 熊年春）