现代企业间的竞争是人才的竞争，人才队伍是企业发展的根基，如何夯实企业发展道路的基石，是企业必须，也是急切需要关注和解决的问题。人力资源战略落实和人才资源补给始终是制约国有制造型企业快速健康发展的焦点矛盾，多年来，人才的“选、育、用、留”不断被提高关注度，虽然近年通过各方的努力和配合，取得了一定的成绩，但从开发和培训效果来看，还有很多问题需要做进一步研究，如何打破枷锁、打开瓶颈，探索出新思路，无疑是国有制造型企业新时期的人才开发的着眼点和着重点。
一、理论综述及国有企业人才开发现状分析
（一）人才开发概述
人才一般指人的群体中高于一般水平的人，他们要具有一定的专业知识与技能，能够（在某一领域）从事创造性活动。人才在企业中大致可分为专业技术人才、企业经营管理人才（含党政人才）及高技能人才等。
人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用，包括挖掘、培养及任用。
（二）人才队伍现状分析
通过对国有制造型企业人才队伍的统计分析及比对，总结出一些普遍问题：各领域领军人才数量较少，相比经营管理类人才储备不足，阶梯式人才培养队伍建设不理想；专业技术及技能类人才初级专业职务和技能等级人数过多，侧面也反应了对基层专业技术及技能人才的培育和锻炼力度不足；仍由老国企的一流问题，人才队伍中，其他专科及以下学历人数占比近一半，尤其是专业技能人才队伍素质和知识水平需要进一步提升；经营管理类人才队伍存在老龄化集中的问题。
（三）人才开发存在的主要问题
1.人才开发各自为政、缺乏系统性
在人才职业生涯各发展阶段的“门槛”上，没有将人才开发的总体目标落实到各层级的人才选拔工作中，选拔要求各自为政，达不到战略上的高度统一，使得员工没有将员工职业生涯发展各通道有机的衔接起来。
2.培训内容僵化且依赖性过强
目前国有制造型企业提倡的培训形式比较丰富，诸如职能培训、岗前培训、专项能力培训等，但通过实际的培训效果反推问题症结所在，我们会发现，培训的内容过于僵化，培训开发只停留在技能和知识的培训和积累，缺少顺应需求变化的深度调整，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。
培训虽然是有效、快速补充人才知识和技能的一种手段，但绝不是唯一手段，国有制造型企业人才开发的途径比较单一，过于依赖于培训的力量来培养人才，员工只能被动地接受选择，没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系，更没有充分调动各单位内部培养和推动人才自主成长的效能。
3.培育缺乏跟踪，没有持久科学管理
人才培育形式虽较为丰富，但是培训过程中的持续跟踪却不到位，一旦组织培训或送出去培养，就依赖于学员的自我管理，培育过程中缺乏跟踪了解锻炼情况。一些脱产实战培训通过后期座谈和考察，了解到学员对理论和实战培训有圈养和散养的评价，无疑为企业人才培育的过程跟踪敲响了警钟。
4.组织结构稍显扁平化，晋升渠道单一
目前，大部分国有制造型企业正由传统直线职能制向矩阵式项目制模式过渡，但因过渡期组织结构简化与人员扩充的矛盾，组织机构的调整跟不上发展的步伐，尤其在生产车间出现了管理层级过于扁平化，权利过于集中的现象。不注重横向式团队模式，这样导致许多员工职业生涯通道不清晰，职业发展道路因而受限，自身价值得不到认可，积极性受消极影响。
二、完善人才开发及培训策略的建议
（一）人才开发方法分析
需求调研是做好人才开发工作的基础，在人才选拔前期要做好参选人员的分析，掌握岗位设置及其对人才的实际需求，了解选拔人群特点，考察好能力素质、人格特点及群众认可度等因素；在人才培育方案制定前，需要充分调研不同人才群体对培训的需求程度和需求方向，因地制宜、因群体而异的开展人才培育工作；在人才任用前，要分析岗位需求要点，充分比对人岗相宜度，确保人才综合能力素质满足岗位的需求。
从经济学角度来看企业的人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题。企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，如核心员工流失、开发低效或无效等，一些企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以在进行人力资源开发前应最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。
人才开发是一项长期而系统的任务，既需要统一的目标和思想，又需要动态的调整和管理，编订人才培养计划就是要做人才培养的长期规划，形成一套人才开发至上而下的分解开发思路，辅以若干调整应急子预案，明确不同时期、不同阶段的人才开发进度。
在编订好人才开发中长期计划后，就要根据需求调研和风险分析结果设计实施方案，其中要明确原则、形式、操作流程及考核要求等人才培育内容。初步确定方案后采用“小模块”推行或“试点”运行的方式，实践检验人才开发方案的合理性与科学性，及时修调完善，为全面推进人才开发工作夯实基础。
当完成人才开发前五个阶段的准备工作后，就要及时的将修调好的方案落实，就是方案实施，组织开展各项人才开发工作。部分企业目前培训实施工作已经较为成熟，此处需要强调实施管理中的过程跟踪，全程监控，避免文章问题分析中提出的缺乏持久管控的问题。
（二）人才开发管理模式改革
目前国有制造型企业比较规范的人才开发形式是选拔人才、组织培训，各种培训内容、培训形式相对零散，缺少统一的高度的管理集权来把控和协调各项人才开发，尤其是人才培育工作的开展，因此，改革人才开发管理形式势在必行。
1.成立企业大学-企业人才学院
财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、西门子管理学院、惠普商学院等等。企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，也是企业规模与实力的有力证明。
企业大学战略（CUS，Corporate University Strategy），是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升，做出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。
传统的企业大学概念是通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，成立的培训、教育体系。本文所研究的人才开发管理改革是将现有培训体系和业务模块全部划入企业人才学院，除岗前培训和操作工人相关格式化培训内容外，对人才的培育全部转为大学课程设置形式，设置必修课和选修课，打破中高级人才范围限制，变培育对象为企业全体管理、技术和技能人才。
2.培训学分制管理-建立人才开发档案
2006年，团中央、劳动和社会保障部联合下发《关于在实施青工技能振兴计划中进行技能培训学分制试点工作的意见》，率先提出了企业培训学分制管理思路。《意见》是指企业团组织和人力资源部门以学分的形式，反映青工参加在职培训、立足本职创新创效和参与职业技能竞赛等情况，并与青工职业技能鉴定相衔接的学习培训制度[3]。
企业培训学分制管理具有学习时限的灵活性、学习内容的选择性、培训的量化管理等优势。企业是以生产和经营为主的实体，员工必须要以生产为主，利用工余或休息时间进行学习，学分制给员工提供了学习时间灵活安排的空间，让员工可以合理安排时间进行集中和分散学习。允许员工选择自己认为必要、感兴趣并且结合工作需要的专业知识，在一定程度上体现了企业员工培训的针对性和实效性，给予员工充分的选择空间。从精细化管理的角度出发，量化管理能够建立员工培训公平评价的体制，把培训班、外出培训、现场培训、撰写文章、提合理化建议等通过合理的标准进行学分折算，为员工的学习量进行科学的衡量和记录，同时也为培训考核提供了有力的依据。
（三）“选、育、用”形式创新
国有制造型企业现有一定的人才开发（选、育、用）手段，但要符合人才培育管理改革要求，优化人才开发思路，人才开发“选、育、用”工作必须保持持久的创新势头。
1.完善选拔手段
选拔手段创新是要在现有人才选拔考察内容基础上，发挥人才测评的作用，即人才测量和人才评价。方法有量化基础素质，设置基础素质评分标准，据此可从某些角度量化人才能力素质分数；履历分析，了解人才成长和过往工作业绩；笔试，了解人才知识掌握、分析能力和文字表达能力等；心里测试，包括能力倾向测试、性格气质测试、价值观测验和态度测试等，辅助找出合适人才；面试，分结构化和非结构化面试，直观了解临场发挥、语言表达和逻辑思维能力；情景模拟，包括文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏和角色扮演等。在人才评判标准方面，要规范柔性约束、明晰刚性约束、细化职位选才标准，建立以反映经营业绩的财务指标和品德、知识、能力等反映综合管理能力的人才评价体系，为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。
2.丰富培育形式
在现有人才培育形势的基础上要不断创新专业技术人才的培育手段，丰富人才培育形式有“6+1”人才培养模式：6（学院理论、军事训练、售后服务、项目实践、战略实践、市场实践）+1（思想品德教育、测试及综合能力测试）；校企联合培育和专业学术研讨等形式推进专业技术人才培养；c.利用非组织行为，授权成立“民间”项目小组，单独开设专业技术网络交流平台，创办内部专业技术期刊。
3.任用科学合理
在完善人才选拔方式的基础上，科学合理使用人才，促进人岗相宜、用当其时、人尽其才，形成有利于人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，参照群众公信度。在人才任用方案确定上，在组织任用和公开竞聘中引入德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，避免从众心理和职级的干扰。
回顾前篇，人才开发是提高企业核心竞争力的根本保证，人才激励是企业人才保持的有效策略，在研究过程中，分析和研究问题与建议之处不甚详尽，旨在提出些许建议，供企业参考。本文核心指导思想为：立足需求，夯实人力资源管理；立足内部资源，盘活现有人才存量；立足重点，以培养推进人才开发。
参考文献：
[1][美国]杰弗瑞?莱克,大卫?梅尔.丰田人才精益模式[M].机械工业出版社,2010.
[2]汪怿.公司大学：企业人才开发的一种新形式[J].中国培训,2003(9).
[3]崔玉娟.学分制管理从大学走进企业[N].中国青年报,2006.
[4]吕际荣.员工职业生涯自我管理[N].河南商业高等专科学院学报,2007.
[5]夏慈涛.企业核心竞争力与人才开发战略研究[D].万方数据,2005:27-28.