? 对改建国有投资公司的几点认识 *** ? 一、关于对成立投资公司的理解 无论是组建国有资本投资公司，还是组建国有资本运营公司，其本质是对国有监管机构的改革，这将改变以往国有资产监管机构直接对所监管企业履行出资人权利的模式，而改由国有资本投资、运营公司对所授权国有企业履行出资人权利，真正形成政府和市场之间的“隔离带”。
能源集团改建投资公司，应该是国资委先行一步，也就是说国资委先要明确放给我们能源集团哪些权限。目前人事管理权限一直未明确。
二、关于经营理念 省国资委批复明确指出：投资公司要以资本为纽带，强调投资导向、结构调整和资本运营三个关键要素， 我认为集团要动三个转变：发展方式由仅靠实体拉动向产融一体、创新驱动转变。经营模式由生产经营型向投资控股型转变。管理体制由传统行政管理向现代公司治理转变。
三、关于管控方式 集团管控的根本目标是既要管理好下属企业，同时又要调动下属企业的积极性。一般企业的管控分为“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。省国资委批复中明确指出：对出资企业以战略管控为主。个人认为：
总部职能部门在业务组合管理、战略规划、绩效管理、并购、高管管理等方面起到明显作用。如我们已经组建的山能重装、正在组建的山能医疗健康公司等。
出资企业的定位应是做专业化和做行业领导者，因为他们直接面对客户、市场和竞争对手，企业如何发展应由他们来探求所在产业的商业模式。
存在的问题：对能源集团“先有儿子，后有老子”，特别又是行政色彩组建的企业集团而言，在组建较长一个时期会出现“各自为战”的诸侯格局。这个局面，我感觉还要持续在3年左右。随着法人治理结构的日益完善，这一格局才会逐步解决。
四、关于组织架构 协同效应不明显，实际上造成这一疑问的主要原因，就是因为总部机关有的职能定位不准，有些职责边界不清造成的。当然，这也与有的企业大局意识不强有关。
目前，应该定位为“大部室、小职能，大业务”，推行扁平化管理。大部室，就是该并的并，该撤的撤，该减的减，小职能主要是指消除领导意识、行政管理色彩，抓住管控的关键要素，下放不该管的权限，职责越小越好；
大业务就是指管方向、管政策、管大的投资等。应该对总部机关机构设置、人员编制进一步精简理顺。
五、关于坚持党对企业的领导 上级要求组建投资公司4个同步，即党的建设同步谋划，党组织负责人同步配备、党的工作机构同步设置、党的工作同步开展。我认为，加强党对企业的领导，不意味着不减少党群人员 。党群部门人多，不代表职能发挥的好；
人少，不一定不发挥作用。更应该从程序上强化党对企业的领导，从制度上融入到企业法人治理结构中去。
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