摘要：文章以上海徐汇园林发展有限公司为例，首先分析上海绿化转制企业人力资源供给不足的风险，其次介绍上海绿化转制企业应对人力资源供给不足风险的探索，分析成效、不足及不足存在的原因，最后提出应对人力资源供给不足风险的思考。
关键词：绿化转制企业 人力资源供给风险
如何树立科学的人力资源管理理念，通过创新人力资源管理应对人力资源供给不足的风险，成为上海绿化改制企业突破发展瓶颈、推动转型发展亟待解决的重大问题。上海徐汇园林发展有限公司是其中业务规模较大、人员较多、人力资源实力较强、影响较大的绿化改制企业。本文以其为例，对上海绿化转制企业如何应对人力资源供给不足的风险进行探索。
一、上海绿化转制企业人力资源供给不足的风险
1.上海绿化转制企业的基本情况
上海市现有转制园林绿化企业近百家，是在本世纪初由各区县园林管理所和市属公园事企分开、管养分开改转制而来，业务规模、资产和员工较少，以政府发包的绿化设计、施工和养护为主要业务。上海徐汇园林发展有限公司是其中之一，它由徐汇区园林管理所改制而来，经历管养分开和事改企两次改革后，2004年成为了一家拥有272名改制职工的国有企业。改制后，公司养护管理着徐汇区110余万平方米街道绿地、3万余株行道树和8个公园，营业总收入的70%来源于徐汇区绿化管理局发包的绿化工程、绿化养护。
2.上海绿化改制企业人力资源供给不足风险的表现
（1）内部供给不足。内部供给主要是通过企业现有人力资源来满足企业发展需求。目前，上海绿化转制企业内部供给不足主要体现在四方面：一是人力资源总量匮乏。上海绿化行业进行改制时, 推出了管理层与作业层分开、职工内部提前退休等政策，原事业单位一分为二，进行了人员分流。徐汇区园林管理所也一样被拆分为绿化管理局和园林公司，实施了法定退休年龄5年内和工龄满30年的职工内部提前退休等政策，因和其他改制企业一样多数管理、专业技术和高技能分流或以事业身份提前退休，上海徐汇园林发展有限公司人力资源供给不足的风险凸显。公司大专以上学历员工仅占7.6%，初中及以下员工占77.3%，中级以上专业技术人员仅占员工总数的3.3%，高技能人才占技术工人的28.3%。二是人力资源结构不合理。主要体现在：技能员工多，经营管理、专业技术员工缺，有经验的经营管理员工仅占2%，专业技术人员仅占10.1%；绿化专业员工多，经营、管理、财务、结构等其他专业员工缺；初级技能、技术员工多，中高级技能技术员工缺；低学历员工多，中高学历员工缺。三是核心人员流失。因人力管理观念落后、薪资缺乏竞争力、管理机制不活、缺乏良好的工作环境、对企业发展缺乏信心等因素，改制后企业核心员工离职率较高。改制后的一二年，公司上世纪90年代末招聘的大学生和主要设计师80%离职，不仅带走了企业培养、培训投资，而且损坏了企业形象和声誉，人力资源供给不足的风险更为突出。四是现有人力资源的作用未充分发挥。由于企业处于改制的阵痛期，激励机制、约束机制不健全，加上利益和观念尚处调整阶段，致使部分员工向心力不强、积极性不高，岗位作用未充分发挥，人浮于事、出工不出力的现象相当普遍，人力资源潜力难以发挥。
（2）外部供给不畅。外部供给主要是通过人才市场满足企业发展对人力资源的需求。绿化改制企业外部供给不畅主要体现在人才市场上能满足企业真正需要的人才供应不足，紧缺人才引进难。改制企业迫切需要成熟人才填补人员空缺，但现实是园林绿化方面的成熟人才不多，且受企业规模、业务量、发展前景和现有体制、机制的制约，绿化改制企业对成熟的紧缺人才、高层次人才和名校应届毕业生吸引力较低，而其他院校应届毕业生的能力短时间又无法满足需求，因此外部供给相当不畅，短期内通过外部供应解决燃眉之急可行性低。
二、应对人力资源供应不足风险的探索
1.应对人力资源不足风险的探索
（1）加大人才引进力度。改制后，徐汇园林发展有限公司多渠道开展招聘，先后引进了17名应届大学毕业生，增加了队伍活力和新鲜血液，为改善队伍结构奠定了坚实基础。
（2）搭建人才培养平台。建立带薪学习、经费保障制度和学习激励机制，根据新技术、新设备、新材料的不断变化以及企业发展需要，每年选派百余名员工参加学历教育、职业资格和岗位技能培训。开展“高师带徒”活动，制订技术、技能员工带教制度，明确带教目标、内容以及激励机制，挑选38对师徒结成带教。同时通过全员培训、学习考察、技术练兵、技术比武等平台推进员工素质和技能提升。
（3）推进收入分配制度改革。一是2005年按照“新人新办法、老人老办法”的原则，以新进员工工资体系为突破口进行工资改革，将新进员工工资调整为基本工资、岗位绩效工资和效益工资。二是在2007年增加工资时，将上树工工资分为固定和计件两个部分，贯彻了多劳多得，收入分配向险、难、苦岗位倾斜的原则。三是2008年利用增加工资的契机，将所有员工工资结构调整为基本工资、岗位绩效工资和效益工资三部门，并根据各类人才供给情况，对增资幅度进行了调整。经过每年增资和分配制度改革，员工平均收入增加了1倍，收入导向、激励作用逐渐显现。
（4）构筑员工能力展示平台。一是大胆选人用人。打破“论资排辈”现象，从普通员工中大胆选拔18名同志到中层及以上管理岗位（占中层及以上岗位的64%），为员工提供锻炼平台。二是积极参加国际立体花坛大奖赛、全国花卉博览会、上海春季花展等各类花卉景点制作大赛，为员工学习先进理念、先进工艺和施展才华提供平台。三是以重大工程为锻炼展示平台，选拔年轻优秀员工到徐汇滨江、徐汇区生态专项、迎世博绿化整治等工程项目经理、技术骨干岗位上，为他们实现个人价值提供平台。
2. 探索的成效和存在的问题
（1）探索取得的成效。经过数年的探索，公司员工总体素质明显提高，人力资源结构更为优化。2011年底，公司大专以上学历员工比例上升为20.1%，中级以上专业技术人员占比上升为9.17%，高技能人才占技术工人上升为55.9%，公司高技能人才实力在上海名列三甲，各类核心人员离职现象变为少见，员工积极性有明显改善。公司成功获得城市园林绿化一级资质，并被徐汇区区委组织部、人事局命名为区园林绿化人才培训基地。公司获得上海市迎世博环境整治贡献奖、上海市重大工程立功竞赛优秀公司等荣誉，所建工程、所养绿化、所管公园在上海市绿化市容管理局组织的考核和市统计局组织的市民满意度调查中名列前茅。
（2）存在的不足及原因。虽然公司应对人力资源供给不足风险的探索中取得了一定成效，但是供给不足的风险仍突出。主要体现在：各类人才发展不平衡，人力资源结构不合理，初中及以下学历员工占比仍高达60%，经营管理、专业技术人才占比例偏低，中高级专业技术人才和受过系统培训的经营管理人员欠缺；优秀绿化设计、结构、水电人才引进不顺利；现有员工积极性、主动性、创造性还不高，部分核心员工的作用发挥还不明显。造成这种情况的原因主要为：一是专业的人力资源管理体系缺乏。因受事业单位人事管理影响较深，对人力资源的重要性和人力资源管理的科学性、系统性认识不足，以“事”为中心，仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的管理部门，直接参与企业战略决策制定和企业利润创造过程少。二是规划前瞻性缺乏。由于统一竞争有序的绿化市场尚未形成，企业长期受到地方政府扶持，无竞争压力和变革动力，发展思路不清晰，人力资源规划目标不明、针对性不强，准确性不高。三是引进培训针对性缺乏。人才引进随意性强，基本上缺什么人就招什么人，忽视人岗匹配和未来需要；员工培训缺乏系统性，短期化、应急性培训较多，片面追求合格证书，忽视培训效果评估和反馈。四是有效的使用激励机制缺乏。缺乏一套公平、公正、公开机制，员工发展通道不畅，人力资源尚未有效的开发和利用；没有设计出针对不同需求员工的不同激励措施，收入分配大锅饭现象突出。五是特有的企业文化缺乏。未真正形成企业独特的文化，企业文化与人力资源管理结合的优势不能充分发挥，难以激发员工对企业的认同感、归属感和主观能动性。
三、应对人力资源供应不足风险的思考
1．转变观念，树立科学的人力资源管理理念
科学的管理理念是人力资源风险管理的先导。上海绿化转制企业要降低人力资源供给不足风险的先导，必须树立以人为本的管理理念，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。首先要摆脱事业单位人事管理观念的束缚，从企业发展的战略高度认识人力资源的重要性和人力资源供给不足的严重危害性，树立以人为本、人力资源是第一资源、人力资本是第一资本的理念，突出人力资源管理的重要战略地位，把人力资源供给问题提升到关系兴衰成败的高度来认识，从以“事”为中心转变为以“人”为中心，从被动反应转变为主动开发，从而将其纳入企业发展战略；其次要将人力资源部门当作生产、效益部门，健全人力资源开发和管理体系，优化人员配置，增加投入，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。
2．制定科学的规划，指导人力资源开发和管理
科学的规划是人力资源风险管理的前提，上海改制企业要降低人力资源管理供给不足风险，必须制订利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源发展规划，统筹指导人力资源开发和管理。
（1）明晰企业发展战略。要运用PESTLE分析、波特五力分析、SWOT分析等分析工具搞清企业外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，明确企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。
（2）制订人力资源发展规划。根据企业发展战略规划、人力资源状况、人员结构稳定、市场竞争、技术进步等内外部因素，对企业需求的数量、结构和质量进行预测，制定具有前瞻性、可操作性、坚韧性的人力资源发展规划，指导人力资源管理工作，以实现供求之间的数量、质量与结构的匹配。
（3）建立员工职业生涯规划。首先要依据企业生产经营和未来发展、职位种类与特点进行岗位序列设置，畅通经营管理、专业技术、技能和行政管理各类员工发展通道；其次要制定每个岗位必须具备的条件，根据企业发展需要和员工价值观、兴趣爱好、职业意向、发展潜力，建立员工职业生涯规划，让员工看到自己职业发展路径，找到实现目标的差距，制定弥补差距的措施，最终实现自己的职业发展目标，满足员工自我实现的需要。
3.外引内培结合，优化人力资源结构
引进和培养是人力资源风险管理的基础。上海绿化改制企业要降低人力资源供给不足的风险，必须通过畅通“进口”，提高现有人员的素质来增加人员供给，优化人力资源结构。
（1）加快紧缺人才引进。根据人力资源发展规划制订人力资源引进计划，加快引进紧缺技能人才，有计划地储备人才，在关键技能岗位上形成A、B甚至C角，形成专业结构、知识结构、年龄结构合理的技能人才梯队，以满足企业持续发展的需要。对引进成本高、引进难度大的人才，贯彻“不求所有，但求所用”思路，通过技术交流、项目合作、校企共建等形式解决人力资源供给不足的难题。
（2）加大人才培训力度。把职工教育与绩效考核、与员工使用、薪酬结合起来，根据企业发展需要和员工职业生涯规划，提高教育培训的针对性、适应性、实效性，通过名师授课、外出培训、参观学习、技术比武、挂职锻炼等形式，有计划、分层次、分阶段对核心员工进行重点培养，对优秀人才进行优先培养，对紧缺人才抓紧培养，不断提高员工素质和技能。
4.创新激励机制，为员工营造良好的成长和发展空间
良好的激励机制是人力资源风险管理的关键，上海绿化改制企业要降低人力资源供给不足的风险，必须健全分配、用人和内部流动机制，为员工营造良好的成长和发展空间，从而调动员工积极性。
（1）健全分配机制，发挥薪酬的激励功能。一是要正确处理效率和公平的关系。收入分配既要向险、重、苦岗位和业绩突出、岗位关键的员工倾斜，又要将差距控制在合理范围内，保持相对平衡，既要让所有员工比较公平地享受公司发展成果，又要根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励，达到员工客观上能接受、心理上能承受的分配效果。二是要正确处理贡献和报酬的关系。采取多元化、灵活多样的分配形式，形成经营管理、专业技术、技术工人、行政管理四个分配系列，实现收入与岗位、个人绩效、公司效益和劳动力市场工资指导价“四挂钩”，让贡献突出的员工得到实惠。三是要正确处理历史和现实的关系。要根据实际情况，对原有分配机制进行逐步扬弃，建立一套兼顾公司发展、市场竞争需要，又能对老员工和弱势群体适当地照顾的分配机制，最大限度赢得各方面认可，最大限度调动各方面积极性。
（2）健全用人机制，充分发挥员工效用。一是打破论资排辈等传统用人观念，探索组织配置与市场配置相结合用人新机制，变“相马”为“赛马”，通过选任、聘任、考任等多种用人形式解决公正和合适的问题，营造公平、竞争、择优的用人环境，为员工自我实现提供平台，激发各类员工创造活力和创业热情。二是完善考核指标和办法，对工作效率、质量、作能力和态度进行考核，将绩效考核结果作为收入分配、员工“上”“下”、“去”“留”的重要依据，调动员工的积极性。
（3）健全内部流动机制，提高人才使用效率。一是有计划、有组织地使员工在不同部门、岗位上合理有序流动，以保持人才结构的生命力、创造力，发现人才、提拔人才，促进员工全面发展，努力实现用人所长、适才适所。二是推行岗位任期制和末位淘汰制，打破事业单位遗留下来的“能上不能下、能进不能出”的“潜规则”，对确因本人工作态度、能力、绩效原因不胜任岗位的，可降职使用、待岗培训，对待岗培训后仍不胜任的解除劳动合同，从而形成“能者上、庸者下、劣者汰”的机制。
5.培育独特的企业文化，增强员工向心力
企业文化具有导向、凝聚、激励等功能，是人力资源风险管理的保障。上海绿化改制企业应建立与企业战略相匹配的企业文化，提高企业凝聚力和员工向心力，为实现人力资源管理提供良好环境。
（1） 让员工认同企业发展战略。推动企业形象宣传和企业文化进班组活动，利用各种形式渠道与途径，努力把企业使命、愿景、战略意图渗透给每位员工，努力把企业价值观念、经营成果和发展前景展示给社会，提升知名度和美誉度，让与员工看到企业发展和个人发展前景，增强员工自豪感、事业心和忠诚度，使员工和企业成为利益共享、风险共担的“命运共同体”。
（2）形成群体决策氛围。建立以职代会为基本的全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，沟通上下关系，协调管理者与作业者之间的情感，营造平等和谐的沟通氛围，采取询、议、谋等方式，鼓励员工参与决策、参与管理、参与监督。
（3）塑造学习型企业文化。建立有效的学习激励、保障机制和学习成果科学考评机制，以创建学习型企业、学习型班组，学习型员工为抓手，组织好集中学习和员工个人自学，定期开展述学、考学、评学工作，积极营造浓厚的学习氛围，增强企业活力和凝聚力。
上海绿化转制企业面临转型发展的新课题，由于规模小、底子薄、人才分流、机制不活等原因，人力资源供给不足的风险较大，必须充分认识人力资源的重要性和人力资源供给不足的严重危害性，树立科学的人力资源的理念，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划，创新人才引进、培养、使用和激励机制，培育独特的企业文化，优化队伍结构，为员工才能、个性的全面发展和才能充分施展、价值充分体现创造良好的环境，以充分的人力资源供给突破发展瓶颈，支撑转型发展。
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