摘要:危机管理是现代企业面临的较新课题。地产开发企业在加强日常管理和风险管理的前提下,也要重视危机管理,应把危机管理和企业其他的协调管理工作结合起来,相互促进,使企业经受住风险和危机的考验,保持企业可持续地发展。
关键词:商业地产 建设投资 危机管理
一、简述商业地产危机与风险管理
由于商业地产开发企业构成因素复杂多样,所处的市场环境和社会环境变化加剧,商业地产开发企业正越来越多地遭遇危机事件的挑战。商业地产开发危机与风险管理是地产开发企业采用科学的方法,对开发过程中存在的风险进行预测、识别、分析、评价,选择最佳风险管理措施,保证以较低的耗费最大限度地降低风险损失,获得安全保障的过程。
加强房地产开发风险管理对房地产开发企业而言,意义重大。危机管理为全面、合理地处置风险提供了可能性,风险管理既能够为风险损失的出现与衡量提供科学、准确的计算基础,又能够用科学、系统的方法,对各种风险对策的成本及效益加以比较,从而得到各种对策的最佳组合;风险管理能够促进房地产投资主体决策的科学化、合理化,减少决策的风险性;风险管理有利于房地产开发商增强风险意识,从被动成为主动管理型,为项目开发提供安全的生产经营环境。
二、我国商业地产发展现状
2010年,房地产市场迎来了前所未有的强势调控,中国房地产调控进入实质性阶段,市场将回归理性,商业地产势必将取代住宅成为新的热点。在商业地产短期内取得辉煌成就的同时,也衍生出了诸多影响我国商业地产协调、健康和可持续发展的重要问题,这些暴露出来的问题导致商业地产开发企业陷入危机。
而我国的商业地产开发企业普遍缺乏危机管理意识,既缺乏专门的危机管理机构、队伍,也缺乏危机应对措施。这些制约我国商业地产发展的显性或隐性危机因素,客观上已成为商业地产发展过程中不能回避而亟待关注和解决的问题。
我国正处于工业化与城镇化的进程中,随着经济的发展,城市的建设与更新也会不断加速。城镇化的浪潮能否快速有效的推进,商业房地产市场健康有序的发展起着至关重要的作用。因此,我国商业地产开发企业需要引入危机管理,有效处理各种危机问题以期防范危机、减少企业和品牌损失、完善企业管理。
三、目前商业地产存在的危机分析
地产的利益群体是个长长的链条,链条的终结和起始点是消费者,当消费者的利益不能被兼顾或其利益被最大化的攫取,当达到了难以承受的极限时,消费者就不会再投入购买,资金不再流通,产业链条将会面临萎缩。以下从战略层面和运用层面分析地产企业目前存在的危机。
3.1战略层面危机
3.1.1战略定位与规划布局不准确
项目缺少前期市场调查和策划。以专业房地产为其主营业务的房地产企业几乎不存在,而目前国内的商业地产开发企业大都从住宅开发起步,把住宅的开发模式带入到开发模式,先造楼后招商。
由于前期开发商对地产要做什么并不清楚,做商业的拿到楼盘后,绝大多数都要改造。项目复制多于创新,只要有一次成功的案例便不断地翻版和重复,而有的大城市脱离消费者实际需求盲目开发大型购物中心,购物中心的业态设计与消费者需求脱节。购物中心产品精细化程度不够服务质量与管理水平较低造成目前国内地产项目普遍缺乏持续的竞争力。
再者商业地产规划布局不合理,地产作为整个商业经济产业链条中一个基础性的上游产业,涉及到相关产业经济、人口数量、消费水平、市场容量、业态选择、商品定位、商业运营等综合考量。因此,地产的建设与城市的和谐发展息息相关,加强城市开发建设的宏观管理和统一规划是必须的选择。
3.1.2企业发展战略定位在执行中常出现游离与偏差
对于我国的一些地产企业来说,在制定企业发展战略定位时缺乏敏锐的战略眼光,对于投资发展的高压线和金融风险的安全系数估计不足,企业投资规模与资产负债法定比例不明确,一旦投资风险产生,企业便往往手足无措。
同时即便有很好的企业发展战略由于环境的变化、利益的驱使、资金链的要求、经营的实际等等因素,导致很多企业在具体执行发展战略中出现较大的偏差和游离。
3.2 运营层面危机
3.2.1 融资渠道窄
我国房地产企业,由于国内的资本市场发展不够成熟,房地产证券化发展也比较缓慢,大部分融资渠道较窄,通过银行贷款是目前主要的融资手段。
目前全国房地产对银行信贷依赖水平在70%-80%左右,房地产自筹资金比例很低,只占到位资金33.5%。而大型城市开发商对银行信贷的依赖程度已经超过了90%,大大超过50%的风险贴现。在银行对房地产项目的贷款越来越谨慎,限制越来越多的情况下,融资渠道相对单一的众多房地产开发商将面临资金链断裂的危机。
3.2.2开发模式忽视经营管理
商业地产是一个涉及投资商、开发商和经营管理方三方合作的过程,开发模式忽视经营管理需要,房地产开发、产业经营与物业管理三者严重脱节。有些开发商只管卖房不管经营,用炒作住宅项目方式炒作商业地产项目,造成投资收益不佳,导致投资者丧失信心,导致市场上有许多项目面临经营不善而进行调整,甚至闭门谢客的情形。
比如Mall以较低的租金(甚至不收租金)和较长的租期吸引大型主力店,而以高租金和短租期对待小商家,是Mall营销的国际惯例。但事实证明,国外Mall是很少将商铺出售的,因为这既不利于统一管理,更不利于按照功能需要选择合适的商家。而在国内许多Mall的开发商虽然意识到这点,但是资金的矛盾使得许多开发商把商铺一卖了之,使得Mall没有统一的所有者。
这种以卖为主、分割经营的方式造成了物价偏高、服务不够统一的局面,进而限制了消费和企业的扩张。尤其是通过炒作而使售价居高使未来的租金价格也偏高对各种品牌企业的进入形成壁垒,由此而产生的这些矛盾直接导致后期物业管理困难,造成商业地产面临发展瓶颈。
四、商业地产企业应对危机措施
在爆发危机之后,企业如果不能及时的采取措施进行反危机行动,那么将面临着倒闭的风险。现在我国的地产开发企业目前面临着诸如市场运作不规范,市场竞争激烈,相关法律法规体系不完善等不利的外部环境,同时企业内部战略和运营层面暴露出的种种危机问题都威胁地产企业的可持续发展。
笔者提出以下应对危机措施,希望能帮助我国房地产开发企业有效处理各种危机问题,以期防范危机、减少企业和品牌损失、完善企业管理。
4.1明确发展战略定位
明确发展战略定位是商业地产企业应对危机,打造企业竞争力的前提。在日益激烈的市场竞争中,成功的地产企业和成功的策略背后,都有战略谋划的合理性,只有自觉地掌握企业成功的理论依据才能机智、清醒谋划企业战略使企业在遇到风浪面前立于不败之地。战略就是选择,这就要分析所有的可能性。
战略思考既要敢于冒风险,又要考虑企业能承受风险的能力,而现今成功的商业地产企业均有清晰的发展战略。
4.2积极拓展企业战略空间,打造运营团队
加强品牌资源和专业人才的积累是企业打造核心竞争力的基础。地产开发无疑是通过建设大量的商业设施来引进多种档次、知名度较高的零售经营商,开发企业可以在项目开发之初,通过品牌招商的方式,聚合多种品牌资源,增进相互之间的了解和默契,有计划地开展合作,培养专业人才。甚至采用联合开发、合资合作的方式,共同开发区域市场乃至全国市场。
房地产的发展战略定位决定了商业房地产运营者与联合体内各产业企业的相对地位,并进而决定了运营者在多大程度上具有对各产业资源的整合能力。商业房地产开发历经投资策划、规划设计、招商策划、工程管理、营销推广、商业管理六大环节。
由于我国房地产市场发展的特殊性,现阶段大多数企业并不具备以上各环节的实施能力和相关人才,由此,也产生了房产开发企业下的众多服务单位。开发企业以项目业务外包的方式和策划公司、施工单位、代理公司、物业公司合作。这意味着外包方式将严重影响着开发企业的发展。
因此,开发企业核心能力的打造更重在这六大环节的需求管理能力和产业运作能力,做到全面控制,分散实施,汇聚优势资源,打造属于企业自己的核心优势能力。
4.3增强融资能力,拓宽融资渠道
房地产企业是资金高度密集的运作体,相对于住宅开发企业,由于建成的大部分商业项目都是以持有为主、通过租金收入实现回收成本和利润,其资金回收期更长,资金链运作要求更高。
因此较强的融资能力是提升房地产企业的重要保证。地产企业的融资方式包括:银行贷款、股权融资、信托计划、投资基金等。据统计我国80%的房地产开发企业依托银行贷款,地产企业应拓展多元化的融资渠道,在一定风险能力范围内增强权益和负债融资。
4.4统一商业营运管理
在房地产的后续管理中,地产商往往缺乏对项目的整体控制力,单纯靠分散的业主或租户自身调节,这样的经营风险很大,因而出现失败也在所难免。所以地产商在租售商业地产后,一定要做商业物业的规划,应由专业化的经营管理公司包装、管理,以形成品牌效应,树立整体的品牌形象。
五、结语
危机管理在现代企业管理中占有重要地位,因此,现代企业管理必须重视危机管理。在危机当前,只有那些具备危机意识并积极主动的启动危机管理程序,运用有效应对危机措施控制危机的企业才能够脱颖而出,转危为机,从而实现新的跨越。