作为总工程师，张国华见证了北京住房公积金管理中心信息化的每一个阶段，构建了其运营和维护的模式。 不同于一般的政府办公机构，北京住房公积金管理中心（下称中心）坐落在南二环一个不起眼的居民区内。但这里管理着北京市82889个单位，605.61万职工，累计3543.79亿元的住房公积金。
面对如此庞大的资金，中心如何运维？用什么去提高业务和管理水平？信息化建设成为中心解决这些问题的动力和武器。
目前，中心已经建立了公积金归集系统、贷款委托系统、核算系统，并且系统之间实现了无缝连接，而且缴存人通过个人账户登录系统，就可以查询公积金金额，自己在线办理贷款、还款等业务。
但在1999年， 张国华初到中心时，这一切还是个遥远的梦。
作为中心总工程师，张国华见证和构建中心信息化建设的每一个阶段。在他看来，信息化就像中心的心脏，一旦出现问题，各个网点的业务都无法办理。
“现在，我坐在这里愉快地告诉你，信息化建设在中心的业务发展和管理水平提升上功不可没，但在每一个信息建设阶段，我们可没那么轻松。”这是笑容憨厚的张国华面对记者的第一句话。
与银行的博弈
“不同于其他行业，我们的信息化建设最大的阻力来自银行。”回首中心信息化建设历程，张国华直言不讳。
早在1998年，为解决民众的住房消费问题，公积金贷款业务在各地展开。相对商业贷款，利率较低，相关费用也低。这激发了公积金贷款业务的增长。1999年初，张国华调任中心技术处处长，主导的第一件事就是贷款委托系统的应用。
当时，中心下辖78家分中心，各自独立经营业务。
“那时候，很多分中心还依靠手工帐处理业务，稍微先进的网点也只是单机应用。”张国华回忆说。贷款业务也是由各分中心独自完成，依托银行，中心不能及时掌握中心的第一手数据资料，银行成为了住房公积金的实际控制人。但是银行的客户众多，中心的资金对银行来说并不是大客户，服务不能及时到位，更达不到中心对社会承诺的要求。
不仅如此，分中心独立做贷款业务，也存在弊端。张国华介绍：“虽然中心有规定如何放贷，什么样的条件符合贷款，也有政策监管，但是仍然存在问题。”比如，一个人依据他的公积金缴存等情况，能贷款20万，在网点有熟人，就能贷到40万，这种情况很多。而且原有的贷款系统，贷款人只能月均还款，如果一次还款超过月均数额，则需要变更合同，很是麻烦。
这样的模式让中心的经营管理处于被动，经营业绩完成的好坏完全受控于银行服务是否到位。“而中心要拿回主动权，需要建立一个覆盖全市的数据处理系统，自己做业务。”张国华说。但是，中心根本没有自己的贷款系统。
于是，张国华带领信息化建设团队成员研发贷款委托系统。“这个系统的特点在于贷款人每期还款之后，系统自动重新核定剩余的本金、还款期限。当然根据我们的风险承受能力，设定了最低还款限额。”张国华说。
在拿回贷款业务主动权的同时也规范了贷款业务。此外，2002年，《住房公积金管理条例》的修订对中心的机构设置定位和管理要求有了全面调整。原来的78个分中心合并成三个分中心：中央直属机关分中心、中央国家机关分中心、北京铁路分中心，此外还有23个管理部和1个贷款中心。
“借此机会，中心拿到了尚方宝剑，银行不想配合也得配合。”张国华说，借助贷款委托管理系统，中心从完全依赖于银行服务的这种被动松散的管理，改为主动严密，把公积金的管理和服务的权力，从银行转移到自己，实现自主核算。
中心真正建立一套自己的核算系统，并与公积金归集系统、贷款委托系统实现无缝连接。前台办理，后台财务就能自动接收。而在过去，中心做完收据，需要把收据和票据给银行，待银行处理完之后再返回给中心财务。“这样的方式弊端有二：首先有时间差；其次银行一旦记账记有问题，和中心前台对不上的话，中心还得与银行核对。”张国华说。
这对中心来说，具有划时代意义，中心自己做账，给银行指令，而银行只相当于中心的出纳，从属关系发生了质的变化。
150天鏖战
2003年，在非典疫情的刺激下，电子政务成为了信息化最为火热的领域。据赛迪顾问调查，仅2003年上半年，中国电子政务整体规模达到了143亿元。也在这一年，电子政务的建设开始摆脱“重硬件、轻软件”的建设模式，开始向更为成熟的方向发展。
彼时，中心刚刚完成机构优化，如何利用信息化规范业务工作成为中心的当务之急。“原来独立运作的中心工作人员素质不同，业务标准化程度也有待提高。”张国华说，虽然有《住房公积金管理条例》的约束，但这只是原则性要求，在具体实施时仍会出现差异，在地方执行具体政策时可能和条例出现不一致的情况。
例如，同样的贷款条件，有的网点审核严谨就不允许通过，有的网点审查不太严格的可能就允许通过。“这种情况会让老百姓对我们的服务有意见，而从中心管理的角度来看，中心出台的政策肯定是需要分中心严格执行的，基层单位执行不到位，甚至私自降低工作标准，这是不能容忍的。”张国华告诉记者：“对此，最有效的管理方法就是借助软件操作对业务流程进行标准化。”
于是，张国华开始设想要设计一套标准程序，事实上就是一个局域网。在遵循住房公积金管理条例的同时，中心对其有各种各样的要求，比方说开户、核算的规则等。与此同时，张国华和他的信息化团队也开始收集基层员工对自己的业务建议和设想。
为了员工能够保障全身心投入工作，2004年8月中心在门头沟一个宾馆包了房间，包括各层面的员工和厂商三十余人一起住一起喝，进行封闭研发，仅用5个月时间，中心完成了系统的研发上线。
“不管是领导还是员工，直接发表意见，拍桌子瞪眼。不知道情况的人以为在吵架。白天讨论业务需求，晚上跟厂商研究软件系统架构，后半夜厂商开始熬夜编代码。”张国华回忆：“那段时间虽然累，基本上每天都是凌晨才能休息，但是很充实。”
随即，他长长地叹了口气：“当年的小伙子都成家了，这样的事情可能很难再成行，因为缺少当时的条件和激情。”
2005年4月1日，经过4个月的试运行后，新系统正式上线。至此，中心设定了统一标识，实现了单点登录，统一用户权限。“这概念在当时很热，作为一个行业应用，尤其是在公积金行业，我们是第一家将其从概念变为现实的。”张国华颇为骄傲。
系统上线的同时，中心也实现了数据大集中，对中心经营管理的积极作用随即开始显现。
最突出的就是缩短结息时间。每年7月1日到第二年6月30日为一个公积金年度。每年6月，中心要对缴存的公积金进行结息。“此前，各分中心独立结息，财务和系统数据不符的情况经常发生，这项工作需要一两个月，效率低下。系统运行后，只需要暂停办理业务两三天时间。”张国华说。
而数据的大集中也解决了通存的问题，“甲管理部的数据，乙管理部没有，反过来也一样。这样，如果单位在甲管理部交了，就只能在甲管理部交。如果一个单位的隶属关系、总公司在西城，但是办公地点在朝阳，那也只能跑到西城去，实现了数据大集中后，在任何一个网点，都能够看到全市公积金运维情况。”张国华说。
通过张国华和同事们的努力，2011年，中心实现结算不停业务，做到与银行一个水平。虽然在硬件上仍是8年前的设备，但是管理和技术上都更加精细化、标准化。
优化升级
“标准化带来高效率，中心实现了标准化和精细化管理，避免了个人因素带来执行不一致。在此基础上，我们可以对缴存人服务，此前谈服务都是虚的。”张国华说，正因为如此，中心才更有信心谈服务。
对个人的服务，中心实现了网上实时查询，提取公积金，还可以向中心提供常用的银行卡，将公积金直接打到卡里；贷款业务上，2007年，中心在提出一站式服务，把管理部的贷款服务集中，成立贷款中心。
对单位，从2008年开始同城委托收款。工作单位、中心、银行签订三方协议，每个月提前把人员变动情况报给中心。每个月定期直接从公司账户转账。2010年推出网上业务，所有数据网上完成。
谈到中心对缴存人提供的服务，张国华如数家珍。但是，已近花甲之年的张国华并不满足于此，“我们还有很多提升和完善的空间。”
例如，现在申报贷款的人很多，如何通过网上申请贷款来解决业务办理时间，但是如何审核申请人资料的真实有效性，防止个人信息泄露，都是未来需要优化的部分。“这是我们未来可以改进的地方。”张国华说。
时光荏苒，如今，张国华已经在中心为其信息化建设奋斗了13个春秋。
谈及对信息化的理解，计算机专业出身的张国华认为，任何行业信息化建设都要与业务相结合，至今，北京住房公积金管理中心成立20年。它的管理、运维没有一定之规，没有成熟的理念，我们做的就是行业规范。