观点：裁员对企业全体员工士气的打击不可小视，裁员对组织能力的伤害、对组织运营系统的负面冲击必须予以高度关注。 裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题。长期以来，企业一直把裁员问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员问题总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。随着本轮全球经济危机的爆发，一些企业裁员的消息也频频出现。那么，裁员是否是企业降低成本的有效方法？企业应如何加强成本管理、渡过危机？
有人曾做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，人工成本和原材料成本通常成为管理者的优先选择。
对于一些企业来讲，选择裁员作为削减运营成本的重要手段的做法不足为奇，也是预料之中的事。在过去10年的经济高速增长时期，由于我国劳动力成本增长的滞后特征，面对高速成长的市场机会，一些企业选择了简单的人海战术、机构扩张战术，其人员规模、机构规模甚至超过业务规模的成长速度。当然，当市场进入低速成长时期，这些企业首先想到裁员似乎也是情理之中的事。但经历过规模裁员的企业都明白，裁员对企业全体员工士气的打击不可小视，裁员对组织能力的伤害、对组织运营系统的负面冲击必须予以高度关注。
一项调查显示，我国一些企业在经快速发展和扩张之后，其流程活动中通常有70~90%是不增值的。不增值就是浪费，也就有很大的空间进行改善和降本。就是说，造成运营成本居高不下的真正元凶，很可能是运营和管理活动中的浪费环节。如果仔细留意一些企业的成本构成表，就可以发现一个有趣的情况：材料成本和加工费（工人工资和福利）通常被单列，大致属于变动成本或显性成本；而厂房、设备折旧费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本，如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点费、盘点损耗等被计入不可预计的预提费用。预提费用就是财务人员根据经验在年初就提前计入成本的费用；库存、设备投资等带来的资金借贷利息被计入财务费用；还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额等被计入销售或管理费用。此外，物流费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞，在财务报表中无从看到。
专家指出，财务上这种处理办法，让人们的眼光更多聚焦于变动成本，而对固定成本、费用开支和资源效率表现出某种程度的麻木和漠视。
当前我国制造业面临的困境和挑战，与上个世纪70〜80年代在世界经济危机冲击下的日本制造业极为相似：需求下滑、出口受阻、产能过剩，运营成本的压力上升，倒闭亏损的企业数量大增。那时，丰田公司也在减小国内的发展规模，但规模减少并没影响企业能力的提升，相反公司盈利能力却在增加；同时，丰田在北美汽车市场的扩张速度也引起了欧美业界的关注。这一现象使“丰田模式”成为众多企业关注的焦点――什么是丰田的杀手锏？
在经济高速发展时，企业会较容易地将关注点放在开源上面，也就是外延式增长模式。在开源方面，丰田坚持客户导向、坚持高品质的做法，与其他优秀企业没太明显差异，只是他们将这些理念落实到日常的管理体系和管理活动中、与运营成本结合得更紧密而已。但是，当市场进入低速发展期、开源较难时，节流的做法必须重点关注，当然要选择内生式增长方式。在这方面，丰田长期坚持提升增值服务能力、减少不增值活动与环节、减少各种浪费的理念和方针，并长期坚持从目标、系统、员工能力与文化习惯上落实无止境改善、无止境的创新。这一做法是当时多数日本企业欠缺的。而恰恰是这一减少浪费的做法为丰田提供了经济低速发展时期生存和盈利的核心竞争力，即快速的客户需求感知能力、高效应对少批量多品种需求的能力、低运营成本和高品质交付产品与服务的能力。这也正是今天面对降本压力时尤其值得我国企业关注和借鉴的。
当然，对于我国企业，完全照搬丰田模式是不可取的。笔者认为，在当前形势下，我国企业应抓住以下几点，改善成本，准备“勒紧腰带”渡过严冬：
首先，要避免一切不必要的扩张和投资，即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一切形式的盲目扩大心理，坚决采取精益思想和策略，设法把厂房、设备折旧等固定资产成本控制在最低。
二要减少研发、生产过程中诸多系统性浪费，如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题，运用工业化问题模式，开展有计划的成本改善活动。
三要全员参与，消除一切浪费。企业要充分了解成本的结构，准确抓住企业成本的重点和薄弱环节，树立全员成本管理观念，鼓励所有员工识别身边细小问题，并进行主动改善，设法杜绝一切浪费。
同时，企业要让每个员工懂得成本减少一分，利润就增加两分的道理，使员工在做每件事情的时候都要考虑是否省钱，是否提高了生产效率以及减少浪费，从小处着手、从习惯着手，持之以恒不断改善，并内化为全体员工的自觉行动。