何春盛 现任研华（中国）公司总经理。曾服务于台湾惠普公司15年。经营管理台湾力玮实业公司并成功上市。1999年荣获台湾企业管理经理最高奖项――总经理菁英奖的殊荣。
领导者对公司而言最重要的职责是什么？我个人认为是为企业在关键时刻做出关键的决定！
20世纪80年代，Intel公司在内存市场上遭遇到日韩两国的价格竞争，公司出现亏损，经过一番思虑之后，当时的Intel CEO Andrew Grove建议公司放弃公司创业的产品――内存，全力投入开发当时刚刚起步的微处理机产品，如果没有Andrew Grove断然决定放弃DRAM事业，人类今天可能还在使用算盘与打字机，更不用说今天Internet网络时代的蓬勃发展，可是要一家公司放弃创业时的产品，而投入尚未成型之市场，这需要何等的远见与超人的魄力?1992年IBM的葛士纳一样也是带领IBM转型，从计算机硬件业务转型成为服务与软件的公司，让IBM恢复高成长与高获利。这些CEO都有过人的胆识与远见，这也是他们对公司最大的价值。
Andrew Grove在他的管理杠杆理论里就曾提出一个管理者应该优先做高杠杆率的事项，这种高杠杆率之行动，也就是关键性的行动。比方说因外在环境改变，坚定的做出组织调整的决定，并付诸实施。一般而言越是关键性的行动越困难，因为很容易受到组织惯性阻碍或既得利益者的反扑。一般人喜欢处在“舒服带 (Comfortable Zone)”，不喜欢甚至排斥改变，因为改变意味着需要重新适应新的环境，改变意味着可能失去一些利益，改变意味着可能失去权力，这时候往往是考验一个领导者的毅力与决心的关键时刻，一项好的政策如果做过多的妥协，就会失去政策之理想性，一项好的政策如果害怕失败或反弹而犹豫不决，就可能失去先机。
领导者至少要有面临危机勇敢做出决定的能力，杰出的领导者则能够有“远见”的能力，在危机还未来临的前一段时间，就能够观察出一些现象，并推论出可能发展的趋势，一路推论下去，预见到有各项可能的危机，并在危机尚未来临之前采取变革，化解危机或准备好应战方案。
Digital Equipment Corporation (DEC)决定不走PC的路，赔上了整个公司，最后DEC在1998年被康柏计算机并购，而勇敢并购一家规模比自己还大，公司历史比自己还悠久的康柏计算机，却因为并购DEC而带来的致命危机，在三年后被惠普并购了，而主导这项并购案的HP第一任外来的CEO Carly Fiorina 也因为并购绩效一直没有显现，五年之后被HP董事会无预警解雇，之后被任命的Mark Hurd，两年之后却带领惠普登上了全球PC的宝座。联想在2004年并购了IBM PC，目前则胜败未知。以上这些企业动则百亿千亿并购案都是十分重大的关键性决定，虽然这些决定事后证明不是都成功，这或许也印证了并购案成功概率只有三成之说，想要以并购带来企业成长，还真不是一件容易的事。
施振荣先生在2000年带领Acer公司进行企业变革，将Acer公司分割成两家公司，一家延续Acer品牌，完全以经营Acer品牌为主要业务，本身不生产计算机，而是委托其他公司生产，另一家纬创则以代工生产为主要业务，可以为HP、Dell、Sony、Acer…等公司生产。这项重大的变革确实存在许多困难与挑战，当时外界也有许多不看好的评议，但今天看来这是一项非常了不起的关键性决定，因为Acer与纬创两家公司如今都经营的非常成功。这个个案也说明时间也是关键性的因素! 早一点也许时候未到，晚一点又错失良机，因为后来华硕计算机也将公司切割成品牌与代工独立运营两家公司，至今尚未看出绩效，而偏偏却遇上了金融海啸。
企业之经营环境瞬息万变,外在因素改变，可能带给企业致命的冲击，企业的领导者在这关键的时刻，扮演着无比重要的角色，这时候领导者的决定代表着企业存亡之关键，但这就是领导者最重要的任务，也是对公司最大的价值: 做出关键性的决定!