摘要:十二五规划纲要指出，中国要加快实施“走出去”战略。“走出去”战略的实施有赖于中国富有竞争力的跨国公司，而跨国公司的竞争力在很大程度上取决于其公司治理的绩效。论文比较了国际通行的两种治理模式，从母公司治理、子公司治理以及母子公司关系三个方面分析了中国跨国公司治理的现有问题，并提出了完善中国跨国公司治理的建议。
关键词: 跨国公司 治理模式 路径选择
十二五规划纲要指出，要提高利用外资水平、加快实施“走出去”战略。这为中国企业的海外投资和跨国经营提供了发展契机。但是中国企业与国外成熟企业相比，在企业规模、管理水平和经营能力等方面都存在一定差距，因此如何提高中国企业的竞争力是落实“走出去”战略的重要一环。一个成熟的跨国企业主要体现在企业制度、经营行为、宏观管理三个方面，而这都是建立在良好的公司治理的基础之上的。论文分析了国际通行的两种治理模式，指出中国跨国公司治理的突出问题，并提出了完善建议。
一、公司治理的基本理论
公司治理（Corporate Governance），又称公司管治、公司监控和企业管理。经济合作与发展组织在《公司治理结构原则》中对公司治理下了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对商业公司进行管理和控制的体系”。因此，公司治理强调的重点是管理和控制。
公司治理是现代企业的典型特征。一个由既是所有者又是管理者掌管的内部组织被称为古典企业。在古典企业中不存在所有权与经营权的分离，也不存在代理成本问题。但是在现代企业中，所有权与经营权高度分离，产生了委托人和代理人目标上的差异，出现了约束、激励的成本。在这个意义上，公司治理可以视为约束代理人的一系列制度安排。由于各国历史传统、价值取向、政治制度等各方面的差异，各国公司治理的演进路径也各不相同。按照各国公司治理的不同特征，大体可以划分为两种通行治理模式，一是英美的股东导向型模式，二是日德的利益相关者导向型模式。前者也可以称为外控型模式，后者也可以称为内控型模式。
不同的融资渠道导致了不同的股权结构、管理机制、监控制度，并形成了不同的治理模式。英美公司的资金主要来源于证券市场，因此股东高度分散，并且远离公司经营。银行与公司之间仅限于借贷款系，因此也被称为距离型银企关系。英美公司的股东远离公司经营，公司高度掌控在公司经理人的手中。尽管对经理人的监控可以通过股东会、董事会来进行，但是英美公司更多依赖于外部市场来制约，如经理人市场、控制权市场、融资市场等。因此，英美公司治理又多被称为外控型模式。这种模式的优势是能够避免大股东滥用权力，但是容易形成经理人的内部人控制。
日德公司的资金主要来源于银行。二战后，日德两国强抢了银行对公司的支持力度。银行既是公司的大股东，也是公司的债权人，因此两者之间的关系被称为紧密型银企关系。这种模式的优势是大股东可以进行充分的监督，但是大股东及其经理人容易进行内部人控制，损害小股东的利益。日德公司治理的另一个特征就是强调利益相关者与股东的共同治理，在德国表现为“共同决策制”，在日本表现为“终身雇用制”。这与日德两国的历史、文化、传统是密不可分的。
英美模式和日德模式都是当今比较成功的治理模式，但是由于两者的诞生背景不同，两者的特征也各不相同。从公司治理目的来看，英美模式注重对股东利益的保护，尤其是股东的短期利益；日德模式则强调股东与利益相关者的利益并重；从公司治理的手段来看，英美模式注重外部监控机制的健全和完善，日德模式则注重通过大股东或者监事会等进行内部监控；从雇员的流动性上看，英美模式更强调给予雇员以充分的就业自由，认为雇员失业是赋予他们再次就业的机会，因此雇员流动性较强；日德模式更强调雇员对公司的忠实，失业被视为严重的社会问题，因此雇员流动性较弱。应当说，英美模式和日德模式对于其本土而言都是非常有效率的公司治理模式。在经济全球化日益加深的今天，这两种模式已经出现彼此借鉴和仿效的态势。有人认为这种态势是“趋同”于英美模式，但事实上，不论是英美模式还是日德模式都依然保持着各自的风格，并且在借鉴其他治理模式的情况下，对自身的治理予以了充分的完善。
跨国公司治理本质上是一种基于跨国界条件下的母子公司治理模式，一个成功的跨国公司在公司治理方面不仅体现为拥有以母公司为主导的健全而合理的治理结构模式，而且体现为母公司对其海外子公司的科学而有效的治理机制，且前者直接决定和影响后者的选择。因此，完善中国跨国公司的治理，亦可以从三个方面着手：完善母公司的治理、健全海外子公司的治理，以及强化母子公司之间的管控关系。
二、中国跨国公司治理的问题
（一）母公司治理的问题
学者对中国跨国公司治理的研究已颇为深入，并取得了丰硕的成果。中国政府也强调建立规范的法人治理结构。但是实践中的中国公司治理依然存在很多问题，治理绩效不容乐观。目前，中国公司治理问题主要有以下几个方面。
1、治理目标混乱。中国公司制度最初目的是服务于国有企业改革，因此公司治理目标是保护职工、债权人以及社会等整体利益。随着公司制的逐步完善，治理目标又演变为股东利益最大化。但是我国传统上注重职工、债权人等主体的保护，因此在治理目标上出现了是追求股东利益最大化，还是突出社会整体利益的两难选择。
2、一股独大下的内部人控制。大多数中国跨国公司是国有控股公司，因此国家股占支配地位。实际上，表面上看似一股独大、大股东控制，事实上，有不少企业，作为大股东的国家或政府部门，往往责任主体较难落实，造成的结果是，在形式上一股独大的同时，实际上是大股东派驻的代表――经营管理层形成了不同程度的内部人控制。大股东操纵加上内部人控制，这是我国公司治理问题的现状。在一股独大下，独大的一方有时所有者是缺位的，这时伴随一股独大的就是内部人控制。较之于美国，我国“内部人控制”的情况更为复杂。在美国，“内部人”一般指经理人员，而在我国，“内部人”不仅指经理，还包括董事与董事长、监事与监事会主席、国有资产经营公司的法人代表等。他们不是国有产权的“实际所有者”，因此都有可能侵害“实际所有者”的利益。
3、内部监督不力。中国跨国公司的主要出资者是国家或者国有法人企业，这些控股股东能够控制股东大会的绝对多数或者相对多数，选举有利于自己的监事，导致公司监控机制难以有效发挥作用。一些公司的监事会主席（或者监事长）以及监事长期从事的是政工或者行政管理工作，本身不具备基本的财务知识，他们在审计财务报告的时候，出现走过场的现象也就在所难免。尽管《公司法》为了弥补法律规定的监事会职权的不足，授予股东大会通过制定公司章程来规定其他监事会职权，但是在“一股独大”的情况下，这种规定很难落实。鉴于监事会监督失灵，中国引入了独立董事制度。在中国公司中，独立董事的提名权掌握在大股东控制的董事会和监事会手中，薪酬也是由大股东所控制的董事会制订、股东大会决定的，因此独立董事的独立性极为欠缺。鉴于此，尽管我国引入了独立董事制度，但是由于没有配套的制度确保其独立性，因此独立董事的监督功能受到很大影响。
（二）子公司治理的问题
1、激励机制弱化。中国跨国公司在海外设立子公司，其经理人的收入与当地经理人的收入相比可能有较大差距，从而形成了一种超弱激励。在这种情况下，经理人有可能会选择以自身利益最大化为目标，侵占、转移委托人资产、披露委托人商业秘密、跳槽等。尽管有被发现或者被撤职的风险，但是在超弱激励下，经理人还是有可能铤而走险。这种薪金上的超弱激励加上权力上的超强激励，将大大增加经理人腐败的风险。近年来，一些中资的国外企业宣布破产前，部分资产和利润已经被转移到境外。显然，激励机制的不足以及约束机制的缺失是导致海外子公司治理问题的重要原因。
2、责任机制欠缺。追究责任的力度是影响管控效力的关键因素。在一些中国跨国公司中，尽管海外子公司的经理人出现了腐败等问题，但是委托人往往会碍于情面不予处罚，即使处罚也会轻描淡写，甚至觉得处罚成本大于处罚所得而怠于处罚，因此母公司追究海外子公司的经理人的情况并不常见。海外子公司的经理人会发现，腐败行为的收益与被发现的风险及惩罚的成本比起来更大，因此会继续以利益最大化为目标。相比较而言，外国跨国公司对其在中国境内所设立的企业经理人处罚是非常严厉的。如果发现其有侵犯公司财产的行为，就很有可能被撤职。因此，必须强化责任追究机制，确保经理人以委托人的利益最大化为目标。
（三）母子公司之间的治理问题
1、股权控制的弱化。中国跨国公司面临股权控制的弱化，主要出于三个方面的原因。一是随着中国跨国公司规模的日益庞大，其海外子公司越来越多，母公司所占股份相对减少；二是合资企业中的当地企业的实力不断增强，在合资企业中所占的股份有增长的趋势；三是经济全球化使得母国和东道国进一步开放资本市场，母公司和海外子公司的股东数量都将越来越多，母公司对子公司的股权控制也会相对弱化。
2、跨国委托-代理链条过长。中国母公司中的所有者缺位及其引发的委托代理问题影响和制约了海外子公司的治理。中国国有企业的所有者缺位导致初始委托人是模糊的，因此其海外子公司的初始委托人也是模糊的，加上地理位置遥远和信息披露不充分等因素，容易出现跨国层层委托-代理问题。但是，委托代理链条过长并不是导致代理成本的决定因素。事实上，国外大型跨国公司的委托-代理链条也很长，但是他们的治理绩效却很好，主要原因在于其初始所有者明确。初始所有者能够通过选任代理人、管控代理人等措施实现有效的监督和控制。但是，中国一些大型跨国公司多为国有企业，其海外代理人也多是由国内母公司进行委派，在初始所有者不明确的情况下，这种委派恐怕是不负责任的。此外，委派的多为非职业经理人，他们从事职业经理的工作，其绩效恐怕难以确保。
3、财务控制趋难。财务控制是母公司对子公司进行监控的重要手段之一。但是，因信息不对称等因素，母公司难以掌握子公司全面、准确的会计资料，即使母公司对子公司的账目进行不定期的财务审计，也难以确保这种内部财务监督的有效性。此外，即使母公司聘请国际知名的会计师事务所对其境外子公司的财务报表进行外部审计，但是鉴于国际知名的会计师事务所不断卷入会计作假丑闻，也使得来自会计师事务所的外部审计监督的功效大打折扣。
三、完善中国跨国公司治理的建议
（一）完善母公司的治理
1、股权分散化改革。中国跨国公司治理的首要任务是完善母公司的治理。母公司治理的典型问题是一股独大下的内部人控制，因此首先需要进行股权分散化改革，适当引入其他投资者，尝试发展法人持股和机构持股。股权分散化改革有利于避免大股东控制以及大股东控制所带来的内部人控制，有利于实现小股东权益的保护。但是，股权分散化又有可能带来新的代理成本问题，因此又应当通过严格选择代理人、监督代理人等机制实现对经理人的监控。
2、完善独立董事制度。股权分散化改革的结果是股东不断增多，并且日益远离公司经营，因此出现了经理人的内部人控制。尽管可以通过公司监事会对公司经理等内部人进行监督，但是监事远离公司经营，因此不论是从业务上还是从财务上对公司经营状况都知之甚少，导致监事难以充分发挥监督作用。对此，可以考虑强化独立董事的监督，因为独立董事是董事会的一员，能够较为充分的了解公司经营状况，能够更好地履行监督职责。
3、健全外部控制市场。在股权高度集中的情况下，大股东可以对公司进行监控，但是容易形成大股东及其所选任的经理人的内部人控制。在股权高度分散的情况下，股东远离公司经营，又形成了经理人的内部人控制。不论是股权分散还是股权集中，都容易形成内部人控制，都容易损害中小股东的利益。因此，如何从外部对公司进行监控是完善公司治理的一个重要问题。在英美法系国家盛行的公司外部控制市场非常值得中国借鉴。公司外部控制市场包括经理人市场、控制权市场、资本市场等。通过经理人市场，业绩较差的经理人将因其信誉不佳而引发其他公司的拒用，从而激励经理人提高自身的业绩。通过控制权市场引发的公司并购风险，促使经理人不断改善公司治理，提高股东收益水平。通过资本市场的竞争，导致经营业绩较差的公司难以通过股票市场或者信贷市场获得充分的融资，激励经理人提高公司的经营业绩。建立、健全公司外部控制市场是一个配套性的措施，这不仅是中国公司治理改革的问题，还有赖于其他市场机制的建立。
4、发挥政府的调节作用。尽管政府无法干预跨国公司的内部治理，但是政府可以通过宏观调节引导跨国公司的发展。比如说培育充分竞争的市场环境，促使公司改善治理状况；通过行业协会、消费者协会等非营利性组织汇集公司治理信息，对公司施加市场化的外部影响；通过给予治理完善的公司以优惠，促使公司改善治理状况；通过海外投资审批机制，遴选治理绩效优良的公司进行海外投资等。
（二）健全子公司的治理
1、健全母公司治理。子公司的治理以母公司的治理为依据。如果母子公司的关系是紧密型的，毫无疑问，母公司就为子公司事先安排一种与母公司相差无几的治理结构；而如果母子公司是松散型的，由于子公司的总经理是母公司直接选择，母公司的治理结构也会深深的影响总经理在选择子公司治理结构时的决策。因此，健全子公司治理的前提是完善母公司的治理。
2、适应东道国的投资环境。尽管子公司的治理受制于母公司的治理，但更要受到东道国投资环境和法律规则的制约。因此，无论是绿地投资还是海外并购，都必须考虑东道国的公司治理标准。2002年，纽约证券交易所公布了关于改进上市公司治理标准的建议书。尽管建议书不适用于在纽约上市的中国公司，因为纽约证券交易所和美国证监会一直允许外国公司遵守不同的监管和披露要求，允许其采用本国的公司治理规则。但是，建议书同时还要求在纽约上市的外国公司必须将不同于纽约股票交易所上市标准的一切重要方面向股东进行披露。普通投资者可能会对不符合美国上市规则的外国公司形成不信任，尤其是其母国的上市标准或者治理标准不及纽约证券交易所严格的时候更是如此。机构投资者可能越来越不愿意投资于这种治理标准较低的外国公司。因此，如果中国公司不能达到美国或者其他发达国家的公司治理标准，很有可能在东道国难以获得充分的融资和有效的发展。
（三）强化母子公司之间的治理
1、加强人事控制。母公司对子公司的人事控制主要包括委派子公司或者分公司的经理、选任子公司或者分公司的董事，以及对他们进行激励和约束等。加强人事控制的前提是明确委托人（并非真实的所有人）的职责，确保委托人以真正的所有人的利益为目的，此后才能确保委托人所选任的代理人的诚信度。激励机制是减少子公司经理人机会主义风险的一种重要手段。通过赋予经理人较高的年薪、目标奖、股票期权，以及可观的在职消费等，促使经理以股东利益最大化为经营目的。但是在经理违反信义义务所获得的“报酬”远远大于激励机制所许诺的报酬的情况下，激励机制便有可能失灵。因此，同时还应当加强约束机制。比如通过公司章程和任职合同明确规定经理的权力、义务和责任；通过董事会和监事会加强对经理人的监督和制约等。
2、加强决策控制。尽管海外子公司是独立的法人，但是子公司的决策也受制于母公司的全球战略。从母子公司之间的控制紧密程度看，如果母公司采取的是集权式管理模式，子公司的决策必须服从于母公司的决策。母公司可以通过选任子公司的董事，进而影响子公司经理的选任，落实自己的全球化战略。如果母公司采取的是分权式的管理模式，子公司则拥有较大的自主权。子公司可以根据东道国的市场需求决定本土化的经营策略。母子公司之间相对独立的状态，往往存在于跨国公司全球扩展的早期阶段。随着跨国公司国际化生产经营的深入，母公司与子公司之间的联系不断加强。子公司日益演变为母公司的全球网络体系中的一环。子公司的本地决策日益服从于母公司的全球化战略。
3、加强财务控制。对子公司进行有效的财务控制是母公司控制海外子公司的有效手段。财务控制一般包括财务决策、财务监督、会计凭证的保留与处理等。对此，可以借鉴国外跨国公司的经验，向子公司派驻财务总监。财务总监的人事关系在母公司，职务上仅次于子公司的总经理。财务总监定期的向母公司董事会汇报子公司的财务状况。还可以考虑由母公司投资设立财务公司，财务公司统一负责母公司的海外子公司的财务管理。此外，还可以聘请国际知名的会计事务所，如毕马威、普华永道、安永和德勤等，不定期地对境外公司的财务报表进行审计，以保障各种经营资料真实可信，避免国外子公司作假账。
4、加强国际领域的合作。对于中国公司而言，跨国监管和跨国审计都有一定的难度，使得海外子公司的经理人存在某种程度的侥幸心理。如果能够加强监管和审计领域的国际合作，必然会对子公司的经理人形成一种外部制约。这种机制有赖于各国有关机构之间的协商，也有赖于彼此之间的信息共享和交流。比如可以加强各国证监会之间的合作。美国证监会享有广泛的调查权，甚至在某些情况下还可以调动联邦调查局的力量。中国证监会在调查涉嫌银行帐户、发布强制执行令等方面却受到很大限制。随着中国海外投资的不断增多，加强中国与他国之间的监管合作显得日益迫切。
参考文献：
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[2]张沛东：当代跨国公司治理的新趋势及对中国企业的启示，载《法制与经济》2006年第6期
[3]周新军：中国跨国公司治理：模式比较与路径选择，载《经济研究参考》2006年第37期
[4]郭媛源：跨国公司治理模式评价指标体系的构建，载《经济研究导刊》2007年第9期
（责任编辑：慕容睿）