开栏语 自渠道版2009年开辟电商栏目之后，我一直以为，到现在为止，传统企业做电商这个话题的探讨应该进入深水区，至少不需要在最初级的阶段着力了。但是，2011年12月中国第九届营销盛典上，众多传统企业却仍在热烈讨论要不要做电商、如何开局等初级问题。
而那些已经做了电商的企业，总结起来也是水深火热，步步惊心。水深火热是电商操盘人在传统企业中的感受，外面是火热的电商发展速度，内部是冷冰冰的部门墙、利益墙，外面对手如狼，内部队友如羊。步步惊心是领导的期望在不断提高，资金却绷得越来越紧，沟通越来越困难，权限不断被调整，业绩忽高忽低，供应链断断续续玩的是砰砰心跳，到最后心力俱疲，用一个热播剧《步步惊心》形容，再恰当不过。
本期专栏，特邀请资深实战派电商专家邹学海主持，跟大家探讨电商的思想误区，操盘步骤，开局，布局，分销，代运营等各个环节。欢迎大家提问、咨询。
本期我们将企业分为：商品品牌企业，零售制造商，实体零售商，以及生产型企业，分别讨论他们进入电商的路径。不同的模式进入电商，必然有自己的优势和劣势，不可一概而论。比如生产商进入电商，典型的赤脚的不怕穿鞋的，零负担开始，但是零售营销意识缺乏和前端缺失是其致命弱点；而零售制造商，前端有基础，但内外交困，左右掣肘，电商业务总是颠颠簸簸。下面，我试图针对不同企业的触网，提出一些粗浅的思路。
商品品牌企业
背景
他们有自己的品牌和商品研发团队，少量有自己的工厂，大部分则是设计好商品，找工厂贴牌生产。他们没有自己的直营网点，主要靠批发，或走行业的零售大系统，或与代理商合作。他们重视商品本身，但是供应链和仓储，以及信息技术化等硬件，都乏善可陈。
商品品牌最大的优势就是知名度，以及在实体的渗透度。而最大的劣势就是没有对渠道和顾客的直接控制和有效反馈机制，全靠零售大系统和代理系统隔山打牛。
所以，他们一方面需要拓展更多的网络渠道，实现线上线下的整合；同时，完全可以利用互联网直接掌控顾客的数据和前端动向，实现产研销价值链的附加价值。
比如乐扣乐扣，在网络上几乎是无处不在，包括淘宝旗舰店、淘宝分销店、京东商城、当当网、卓越网、一号店、红孩子……通过开放式的API，打通这些前端的网络渠道和自己的电商，百川入海，不同网络渠道的订单，都源源不断汇总到系统之中，更重要的是，顾客的数据也被收集回来。
电商的独立仓储是必要的，不能老是和实体渠道共享库存。实体的库存变化大，今天这个代理商订走几千件，明天那个代理商又订走几千件，钱是支付了，但货物暂时没拿走，产生当前库存和实际可用库存的混淆。所以，最好按照电商的要求，划出电商仓储区和电商式的货架存货系统，同时按照网络销售预期，真正做到前端不断货的备货和补给。
另外，互联网提供了绝佳的机会，直接杀入末端市场，了解顾客信息，从而为优化商品研发、改善品牌策略，提供最丰富和有用的市场参考。
所以，官网的建设也很有必要。它可以成为全网系统的核心和集散地，所有渠道的订单信息都可以汇总到官方网站的后台，然后通过转换，与实体ERP互通信息和库存调剂。
甚至，可以在官方网站的前台，向实体代理商或批发商开放网络下单入口，代理商也可以及时在网站前台图文并茂地浏览最新商品信息并下单，这样就免去了平日通过电子商品目录，以及Email、电话或传真下单的麻烦。官网的后台直接通盘控制多元网络零售渠道、代理批发渠道、网络营销互动和顾客CRM，怎一个牛子了得。
而互联网的意义还不止于销售层面。官网是企业宣传品牌和网络公关的重点基地。对于有一定情感诉求的品牌来说，可以利用微博、SNS社区等，进行各种趣味性的公关活动，然后将外网的流量全部链接到官网上来，而官网后台则可以直接监控和优化活动的流量数据，为提升品牌知名度和顾客粘性，提供了很好的机会。
遗憾的是，品牌企业在互联网上的投入几乎都是分部门的，市场部、公关部、电商部各自拥兵，条块化的管理很难做到协调统一。
零售型制造商
背景
凡是街边或百货商场有门店的品牌，都属于此类型，比如服装行业的杰克琼斯、食品行业的肯德基、纺织行业的罗莱、快消行业的哈根达斯、家居行业的多样屋等等。
他们上游依靠OEM/ODM，或直接代理寻求厂商或品牌商合作，下游开辟直营门店，或招募加盟代理商，铺展庞大的门店体系。他们有品牌知名度，不错的供应链，庞大的门店网络，完善的信息技术系统和仓储系统，快速灵活的商品研发能力，特别重要的是：他们很重视品牌的价值和形象，对价格相当敏感，有敏锐的市场嗅觉和丰富的品牌认识以及零售经验，这些都是进入电商不可多得的优势，因为电商的本质也是零售。
观察此类企业有2个要点：1.直营门店和加盟商门店的比例；2.专卖店和百货联营店的比例。这两点，决定了他们在电商行业发展的基础和后劲。
直营的比例越高，零售制造商对渠道的直接控制就越强，做电商的时候，渠道的冲突和代理加盟商的反弹能力就越弱；反之，则电商很容易被代理商绑架。
谈及专卖店和联营店，还有个信息技术的问题。如果都是专卖店，则独立收银，有自己的ERP系统前端来收银，并直接与总部的ERP系统打通，可以直接开展有效的CRM管理和线上线下互动；
如果都是依托百货商场平台上的零售制造商，则必须接受商场统一管理、统一收银、统一CRM的困扰，虽然有自己的门店，但对顾客也没有太大的直接控制权。试想，假如你拥有太平洋百货的VIP卡，又有在太平洋百货开店的杰克琼斯的VIP卡，你购物到底用哪张？还是两张都用，享受折上折？那零售制造商会亏死。
这是个难解的困扰。
矛盾是必然的
而零售制造上进入电商后，最大的困扰是踩刹车还是加大油门的纠结：希望通过电商加大销量，但价格紊乱、代理商反弹、内部既得利益群体的阻挠，是前进的最大障碍；踩刹车？又不甘心白白失去电商市场，而且还频频受到同行品牌电商成功的刺激，委实为难。
事实上，实体零售与网络零售有很多区别：实体零售偏向于商品驱动，稳重求健，风险控制意识强；最讲究门店选址和细节管理，企业文化不激进；门店选址成功之后，则可以依靠商圈和商场人流，实现销售和利润的细水长流，稳中有涨。
老板视品牌为自己的孩子，多年打拼，决不允许电商颠覆了实体的根基，如同清朝末年的慈禧太后，面临康梁这群成天讲变法的愤青，以及国内外的舆论压力，再加上当时的电商内部经理（光绪皇帝）的掺和，于是这个慈禧董事长不得不有所动作，睁眼闭眼地任凭光绪派先折腾，也不给予实质的支持。
到头来，弄得所有的业务经理和代理商们（各位清朝皇胄权贵）都纷纷跪在慈禧门口喊冤，最后改革派过了火，落了个菜市口人头落地的后果。
正所谓参天大树，其根也深，其蒂也固哉！现在很多品牌商，生下了电商这个怪小孩，就索性交给外包公司（奶妈）抚养，期待时机成熟了，再领回来认祖归宗。
玩电商的哥们，都是打鸡血的，动不动就是月销售过千万的愤青。来到传统企业，结果做个100元直通车宣传都需要层层审批；每天几百个小单子发给仓库，让平日习惯了一下子发几百箱的仓库员工们傻了眼；好不容易获得了参加淘宝某活动的机会，但库存备货却远远不能到位；向公司申请希望将所有商品图片好好翻拍一次，得到的回复却是“已有的门店海报图片不能用吗？”；电商团队的客服每天匆忙接顾客电话，或者旺旺叮当响个不停，结果隔壁部门的人跑过来说“你们工作的时候小声点”；希望向公司申请电商团队的提成激励要高于实体，却得到“必须一视同仁”的答复……
林林总总，皆因两个不同频道的人走在一起，彼此不愿意坦诚沟通和学习，摩擦渐起，最终不欢而散。
相互学习
电商有自己的独特性，主要有：变化灵活、讲究快速、强调创意、营销驱动、激情驱动、需要授权等等特点，这是实体零售必须向电商学习的。
电商没有门店的商品陈列，所以图文美编至关重要，实体的海报式图片远远不能满足要求；电商需要极其快速的相应速度，所以必须充分授权，加速内部沟通效率；电商是个新事业，需要更好的业务激励，才能驱动团队拼搏；大单批量式的仓储系统，必须经过小单零售式的微型改造，才能更好满足电商发货的要求……其间区别，不胜枚举。
这里仅讲一个最主要的区别：实体零售门店20%的SKU，贡献80%的交易额，而网络则是5%的SKU，贡献95%的交易额。细心的人会发现，成功的网络品牌，如果SKU是100个的话，基本上80%的交易额，都是最前面的5个SKU贡献的，为何？
因为实体门店是守株待兔吸引人流的，将整个装潢漂亮的门店、所有陈列的商品和盘托出，白板一块，进行三维空间宣传，顾客眼球环顾所视，也不知道哪个商品卖得好，也没有前面顾客购物的记录和评价，所以，全看自己的喜好购买，商品销售比较平均。
而电商不是这个概念。电商的人流不是守株待兔，而必须通过宣传或活动来导引。而派去吸引人流的，就是“迎宾小姐”，即所谓的重点前线商品。网购顾客都很没耐心，看到宣传品价格低而且很漂亮，也就买了，懒得细细翻阅几千个单品。加上前线商品都偏向于是精挑细选、性价比很高的好宝贝，自然导致网店95%的销售，被5%的少量SKU所占据。
这就要求实体企业积极的库存配合。比如网络准备销售100个SKU，则需要针对其中5个SKU，提前生产和备货各几千个或几万个，同时针对这5个SKU提出宣传推广计划，并给予广告投入的预算，用明星商品以点带面拉动网店所有商品的销售。其他95个SKU，则选择实体库存比较充足、适合网络销售的热销商品，与实体共享库存，先凑合着卖即可。
从冲突到共赢的融合
零售制造商有太多渠道和价格的掣肘，所以，品牌商做电商，应该兼重营销与销售，而不能单看网络销售。如上所述的全网技术系统，线上线下整合的模式，更适合连锁品牌。
试想，罗莱的一个忠诚顾客，不管他在哪里买货，在品牌官网，都可以查询到购物记录，还可以给予积分；或者顾客在网络下单，手机接收到二维码，然后在罗莱的全国任何门店提货；他也可以将手机二维码作为礼品，转发给好友；如果门店缺货，则店员可协助他在网络下单，并承诺下午就将货物免费送到家中；或者他可以通过手机或官网或微博，随时参与品牌的贴心活动，与品牌零距离沟通……太多线上线下整合的事情可以做，零售制造商已有的实体优势，也提供了太多的便利，为何死死盯着淘宝旗舰店不放？
品牌的核心价值在于顾客的粘性和忠诚度，而忠诚度除了商品本身，还来自于品牌可以提供的360度/24小时/无处不在的贴心服务！反过来说，即使你可以在淘宝网以5折年度销售超过1个亿，对于品牌价值提升来说，也不见得是个功臣，也许只是吸引了100万个爱好折扣的低端顾客而已，稍纵即逝，并无沉淀。
实体零售商
关键在于体验
背景
比如日用百货的家乐福、母婴的丽婴房、家电的国美等等。
目前最火的也许就是苏宁易购和京东的竞争了。苏宁易购作为实体的零售商，2011年网络交易额已经紧跟在淘宝商城和京东之后，以80亿成为B2C黑马。但是苏宁全国有1500家门店，覆盖300多个城市，实体年销售1500亿，目前网络占其大盘也不过5%不到，可以说，一部分是转移了苏宁实体的交易额到网络，一部分是通过促销抢夺了其他的B2C而已。
零售企业触网，与其他类型不同。零售商卖的是别人的品牌，赚取的是通路费和增值服务费，虽然依靠某种程度的垄断性，可以绑架上游品牌商，压榨供价，收取杂费，拖欠账期，但终究不会是个暴利事业。
零售商进入电商，大多销售的是标准品和必需品，比如京东以3C为主，苏宁以家电起家，而众多B2C，也不过是“信息+购物”的提供平台，比如你在苏宁实体店看到夏普液晶电视，感觉不错，回家在京东输入“夏普液晶电视+52寸”，价格更便宜的话就网络下单，次日到家安装，就这么简单。
信息+便利+低价，依然是驱动当前B2C的原动力。而我们必须认识到，顾客希望在B2C网站购买什么品牌的商品之前，这些品牌信息是实体的记忆，在网络下单，不过是贪图便利和低价，转移了本应到实体购买的交易额而已。
针对此类的B2C，前端的图文美编等视觉不再那么重要，真正重要的是顾客的网络购物流程体验，能否让顾客在最短时间最舒心完成想购商品的下单，一气呵成，心旷神怡，惬意等着货物送上门。
看似简单的要求，技术门槛却很高。除了前端的购物体验，其上游的厂商管理和议价能力，仓储体系，物流配送系统，以及上游和下游的整个供应链技术支持，运营的效率等等内功，综合起来才是决定B2C成败的核心关键。
信任与习惯
再提出一个悖论：既然京东天下皆知，为何网络交易额却只有300亿？既然是标准品，为何实体顾客不能100%都到京东去购物？为何网络的3C商品交易额，依然只是实体大盘的2%~3%，这不是很奇怪吗？
我们可以做个这样的假设：假如京东是中央政府开的，并且以政府的名义担保品质无忧，信誉担保做到万无一失，售后做到无可挑剔，那么京东的交易额，也许2012年就是3000亿了。这里牵涉到一个重要的问题：就是信任。
B2C交易额没有成为巨无霸，与消费者固有的购物习惯也很有关联。习惯是个病毒，改变是个梦魇。据统计，人生中可以改变自己习惯的，几乎是个小概率事件，看看戒烟的几率就知道了。而网络购物，就是对传统购物的革命式挑战，众多人依然习惯在实体购物，也许他们当中有些人，一辈子都不会改变。
所以，信任和习惯，可能是消费者不能100%涌向B2C购买的重要原因。可幸的是，80和90后正在成长为主流消费群，00后也在茁壮成长，随着互联网逐步颠覆我们的生活方式，B2C只会看涨，不会看跌，而所谓B2C亏损之论，不会是常态。
从盈利趋势上看，B2C就像巨无霸的飞机，速度就是自己的销量，当销量达到足够的程度，自然会飞起来，那就是盈亏平衡的点了，这只是时间问题而已。不管风投如何缩减对电商行业的投资，我相信，针对销售国计民生战略物资的B2C网站，风投不会停止投资的，反倒是那些销售小资享受类商品的B2C，则可能命运更颠簸点。
实体零售商进入互联网，不要对同行的B2C太仇视，动不动就喊出1年赶超的豪言，这是不现实的。反倒实体零售商可以利用网络，可以做更多提供顾客增加值服务的事情，同时深刻掌握顾客的需求和习惯，就像乔布斯研究手机一样的研究顾客，提供更加便利化、人性化、互动化等网络体验，以及线上线下的服务，让网络给实体零售加分，产生实体和网络1+1大于2的协同效应，而不是硬着脑袋与纯B2C打拼。
事实上在未来，京东和苏宁都不会消亡，都有自己的定位、市场和使命，分工不同而已，所以应该安本而优末，不能舍本而逐末。
生产型企业
背景
比如南通的纺织群，浙江永康的保温杯群，织里镇的童装群……这些企业早年以外贸加工和内销批发为主，早已习惯有订单就开工、无订单就闲得慌的模式。现在受原材料上涨、汇率风险跌荡、外贸不景气的影响，纷纷都在试图寻求新的发展模式，不少已经盯上了电商。
这类企业改变自己的陈腐意识是首要条件。从生产商到品牌零售商，完全是转变了自己的DNA，做的是两个不同世界的事情，经历的是残酷的变性手术。
事实上，中国很多生产型企业，连办公室电脑化都不是很普遍。他们已经习惯大订单的被动生产模式，劳动密集型的作业，他们宁愿花钱多备几台先进的机器以增产，也不愿意在互联网花任何广告费。他们量入为出，落袋为安，认为只有看得见摸得着的才靠谱，而虚幻的互联网，他们忘而生畏。
我认识的几个工厂，如此进入电商：找几个会QQ聊天的小女生做客服，拍些灰不溜秋的商品图片开个网店，以为如此就开始了电商。结果呢？客服的旺旺都长草了，也常年无人问津，一年下来可能只入袋几百元生意。于是大呼电商坑人，然后收兵回府，撤销电商，重归原路。
生产型企业应该落实两个转变：
1.针对既有商品，进行网络品牌化改造；
2.省略）