埃森哲已连续五年开展全球中层经理职业调查研究,关注中层经理的职业状态和发展,为企业提供吸引和保留这部分关键人才的见解和建议。 作为全球中层经理研究的一部分,埃森哲2008年中国企业的中层经理调查发现:
◆ 全球经济动荡亦波及中国的中层经理,企业须顺势而为巩固中层管理队伍,把当前的挑战转为机遇。
◆ 目前中层经理的工作满意度普遍偏低,薪酬因素将成为企业中层流失的主要原因。
◆ 多年龄层下属以及全球化的冲击给中层经理带来了新的管理挑战,提出了领导力变革的要求。
◆ 吸引和保留中层管理人才,企业须加强管理支持和培训。
中层经理是公司战略执行的中坚力量,其重要性不容忽视。在任何行业、任何规模的企业组织中,中层经理都是公司的中坚骨干,其影响力远远超出自己所辖部门。他们是在日复一日的业务决策和行动中维持企业运营的核心力量。他们将公司高层制定的战略进行解码,注入各职能部门和业务流程中,促使一线人员能够将战略转化为现实。研究和关注企业中层经理已成为企业领导力发展重点。
本次调查向企业领导层发出一个信号,在经济前景不确定时期,市场和人才竞争更加严峻,企业须趁势采取措施这个特定时期的特定环境,强加中层管理团队建设,提升核心竞争力,为经济上行和下一次繁荣机会做好准备。
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困难时期的人力成本管理
当经济不景气,企业更倾向于看重短期效益,降低成本压力是必不可少的举措之一,一方面企业或减少对员工的投资,另一方面就是裁员。但企业在采取任何这两种策略时,都必须谨慎行事。埃森哲对1996年到2001年期间大量裁员的美国公司的研究表明,全面裁员看起来是减少运营成本的简便方式,此举虽然短期内能够刺激增长,长期来看却会损害公司复苏的能力,另外当裁员的消息通过媒体传播开后,将会对公司的品牌形象造成负面影响。相反,公司应考虑分析重要职位、评估其员工的绩效并制定战略决策,分析如何保留正在增长的业务领域内最出色的员工。
与此同时,企业是否该在经济低迷时期聘用新人才,还是冻结招聘的问题上往往很矛盾。传统上,许多企业高管会以经济不景气为借口冻结招聘,当经济增长停顿时,放缓招聘是必不可少的一项举措,然而,停止招聘会使人才流动的“才”源枯竭,而这些“才”源是公司未来发展的必要条件。公司需遵循严格的员工规划程序,该程序可使公司调整其经营战略、员工结构及相应的人才招聘战略。通过利用绘制人才地图的办法(即绘制市场中人才供应地图),企业可清晰地了解全球人才库如何对近期的人口和经济变化作出反应。
打造企业形象和品牌也是保留人才的有效手段,调查显示,同样来自亚洲国家,印度和马来西亚的中层经理在考察新岗位的时候更重视其是否提供全球经验,而中国的中层经理则更在乎企业本身的品牌和美誉度,有52%的人倾向于选择那些受人尊崇的企业。这一事实提醒企业,如果仅仅为在近期内节省成本,采取激烈的短期行为应付经济危机,全然不顾损坏企业形象,那将酿成影响深远的后果。经济萧条过去之后,这些公司会发现其原有的人才已经离开而流向了更加诱人的岗位,同时又更难吸引外部的人才,将导致出现严重的人力资源方面的缺口,尤其是如果导致中层管理人才方面的缺口,将严重影响未来的业务发展。
新的管理挑战催生领导力变革
一方面中层经理的满意度偏低,另一方面他们所面临的管理挑战却越来越大,这也为企业敲响了警钟。如前所述,企业中层的工作难度日益增大,尤其是多年龄层下属以及全球化的冲击给他们带来了新的管理挑战,也成为迫使其转变岗位的潜在动因。调查显示,中国中层经理对所属企业的满意度偏低,同时他们对下属敬业度的满意程度也普遍偏低,超过一半(58%)的人只给下属打及格分,而全球平均来看49%的经理认为其下属的敬业度很高。
如何管理好不同年龄层的下属是中国中层经理们面临的主要挑战之一。中国经济和企业的发展历程与其他国家不同,目前职场的活跃力量年龄层次跨度较大,成长背景差异明显。作为中层经理,可能既要面对上山下乡知识青年的老一代,又要面对改革开发后出生的80后甚至90后,可能既要管理本地员工,又要管理外籍员工或者海归人员。中层已经意识到不同年代的员工存在着较大的差异,尤其在价值观、职业发展规划、薪酬期望、技术技能等方面都有不同的观念,管理这些员工要求中层表现出不同的管理风格。调研发现,超过3/4(77%)的中层坦承管理不同年代的员工有困难,管理年轻一代(如Y/千禧一代)比管理年长一代难度更大;超过一半(64%)的人认为年老一代比年轻一代更加敬业。
绝大多数中国中层经理认为,年轻一代对于薪酬和职业发展的期望是这一代人区别于其他员工的显著特点,由此带来管理上的极大挑战,要求他们必须智慧地应对这些下属在薪酬和晋升方面近乎于不切实际的高期望。但同时,也不可否认,年轻一代恰恰是最具有创造性和创新思维的员工。这一点得到了63%的中层经理的认可,他们普遍认为年轻一代对工作有热情,并且往往能够在工作中带来新鲜的视角。
全球化也为中层管理的日常工作带来了很大挑战。调研中,52%以上的中层都需要带领由3个或3个以上国家的人才组成的全球化团队,其中80%感觉到管理其他国家的员工存在困难,文化差异是最大的难点,语言也是很大障碍。埃森哲的相关研究表明,信息科技和社会发展塑造了各个年代员工对领导力的期望和理解。迅速扩张的网络、全球化视野以及信息的商品化使年轻一代员工更倾向于把上级领导看作老师和合作伙伴,他们更重视在工作中享受自由、正直、合作、娱乐和创新。
如何管理多年龄层下属和全球化团队,如何对各类人才实施全面的人才管理,如何培养人才、充分发挥人才的潜能和长处,如何更好地将各类人才融入到一个高效的团队中,这一系列问题已经向中层经理们提出了领导力变革的要求。对此,管理层需要从三方面着手建设一个多元团队:公司需不断审视公司文化和价值观,将不同年代的员工的价值观荣融合到公司文化中;评估中层管理人员的领导力技巧,为他们提供相应的培训,增强中层经理团队的领导力,帮助他们发展驾驭跨代和多元文化员工队伍的领导力;公司必须宽容不同的领导风格,充分给予多元空间。
加强管理支持和培训,巩固中层管理团队
在全球经济动荡的形势下,中层经理们对工作有新的考虑,也有不满和沮丧,对于企业高层管理者而言,这到底意味着什么?忽视或轻视中层的不满和沮丧将为企业带来巨大的负面影响,企业必须加强管理支持和培训,采取措施巩固中层队伍,才能成就长期的卓越绩效。
很明显,如果企业不采取行动予以回应,企业将面临两个主要风险:其一:中层经理随时可能离职。这必定将截断战略执行的链条。不仅如此,他们还将带走积累多年的组织经验,最终企业将付出数倍代价培训继任者。其二:如果中层决定留任但是长期怀有不满和沮丧情绪,他们最终会在工作中懈怠,这种情况可能比他们离职更糟,中层工作低效、对工作不满势必影响整个团队的士气,产生更为广泛的负面影响。更有甚者,这样的中层一直留在公司,但导致他们沮丧的根源又没有得到有效解决,当他们被升至更高管理岗位时,这种不满会延续到他们的继任者身上,长期来看,企业需要为此付出更为高昂的代价。
如何避免这些可能出现的严重后果?埃森哲的研究表明,最有效的措施必须从企业高层领导开始。首先,高管必须向中层经理清晰地沟通企业战略以及中层在该战略执行中的角色和作用,同时高管必须听取和吸收中层经理关于战略的意见和建议。中层经理往往能够提供有价值的洞见,因为他们足够接近一线,能够看到战略是如何在现实中作用的,同时他们的职位又足够高,具备综合的关于业务绩效的视野。
另外,困难时期企业应优化培训项目,削减一般性的培训项目支出的时候必须继续提供涉及核心能力和技巧的培训。为此,企业有必要对培训项目的内容、对象和成本重新评估,尽量让这项费用花在刀刃上。
调查反映,大部分中国的企业中层认为上级给予了较为充分的管理支持和培训。62%的中层比较满意上级的管理支持和培训,而对企业满意度越高的中层越认可上级的支持和培训。多数中层经理对于人力资源部门在管理员工、发展员工上提供的帮助也比较满意(88%与85%)。大多数中层也认可企业提供了相关培训机会,但表示仍有提升空间,76%的人认为培训一般或者好,极少中层给予“优秀”(3%)和“非常不好”(9%)或“根本没有”(2%)的评价。
另一方面,企业必须花费精力提升中层的忠诚度。高管和相关人事部门必须耐心倾听中层的沮丧和抱怨,无论是关于薪酬的、关于工作生活平衡的、还是关于职业发展的,更重要的是,必须采取行动予以回应,让中层感受到他们是被重视的,他们的贡献是得到上级和企业认可的。
最后,企业必须建立一套体系,将绩效目标与薪酬激励、职业晋升更加清晰紧密地联结起来。正如调研数据反映,对薪酬的不满和职业发展的不清晰是中层感到沮丧的两大主要原因,他们认为自己的努力没有得到应有的认可。企业需要建立更加综合的绩效辅导系统,为中层创造足够的激励和动力,并且能通过中层得到有效的传递实施,影响到整个组织。
调研中,多数中层都反映得到了正式的绩效评估,并且对自己的下属也开展正式的绩效评估。但是,他们更加认同非正式的认可和激励,也更倾向于为自己的下属提供非正式的认可和激励反馈。80%的中层认为非正式认可更有价值,51%认为非正式认可提高了工作业绩,而96%的中层倾向于对下属提供非正式的认可。
近年来,企业高管越来越意识到战略执行的发动机在于中层。无论处于什么行业、什么经济形势下,企业只有建立和巩固一支强有力的中层管理队伍,确保他们获得持续性激励,确保他们能够实现持续的高产出,培育和激发他们的领导才能,才有能力应对日益加剧的全球竞争,应对来自组织内外的各种变动和意外。这样的企业才能渡过困境,成就卓越绩效。 FIC