摘要：通过对比内外资企业的成本控制，分析外资企业的成本控制的特点，指出成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，成本控制的内涵、方法等应随着市场经济发展变化为变化。
关键词：外商独资企业 企业成本控制 分析
企业以一定时期为参照预先建立起成本管理目标，在其职权范围内，主体由成本所控制，在发生生产耗费前和成本控制过程中，采取相应的措施预对各种影响成本的因素和条件进行预防与调节，以确保成本管理目标得以实现的管理行为叫作成本控制。企业通过成本控制，可以降低成本，提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。
一、内资企业成本控制
内资企业，是指以国有资产、集体资产、国内个人资产投资创办的企业。包括国有企业、集体企业、私营企业、联营企业和股份企业等五类。内资企业的成本控制主要经历了两个阶段：改革开放前的与其后，即传统与现代的成本控制；传统的成本控制的依据是以企业是否节约为准，只单方面地从降低成本乃至力争避免某些费用的产生为切入点，注重节与省。而现代的成本控制立足于长远的战略目标，为了取得长期而持久的竞争优势，是以便企业能长期地生存和发展，打破“成本控制与成本降低划等号，到达一定阶段后成本将没有办法再往下降”的传统定性思维的禁锢，成本控制由产品的生产制造延伸到目标的实现。从传统成本控制到现代成本控制，中国内资企业的成本控制正在进一步进步和成熟。
二、外资企业成本控制
外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资所建立起来的。外资企业多数在统一的控制模式下进行成本控制，以具体经营状况和内外部环境为参考依据，确认该成本控制方式与本企业相适应。外资企业的成本控制，主要有以下几个特点：
1.以客户为中心的外资企业已完成了为顾客提供产品到为顾客创造价值的传统企业向现代转变的过程，为顾客创造价值的观念在成本控制上也得深入贯彻，增加顾客价值的方式为增加客户收益或减少顾客损失，降低客户的不满度，进而使本企业产品和服务的竞争力得以提升，使企业收益增加，达到企业与客户双赢的局面。
2.在供应商的选择和管理上，外资企业注重双方的长期合作，互利共赢，必要时，为达到双方长期战屡合作目标，甚至以企业短期的利益为牺牲代价去帮扶供应商。在汽车天窗设计方面有这样一个例子，作为德国奥迪汽车公司供应商的伟巴斯特公司在研制性能先进的天窗时就受其资助，同时伟巴斯特公司向其他天窗生产企业出售技术也得到应允，该司向奥迪公司缴纳特许权使用费，这样既使自己的供应商得到扶持，同时也使自己的产品获得优良的保证，特许权使用费的收取更使自己的成本间接得以降低。在供应商的选择上，外资企业绝对不是谁的价格最低就选择谁，而是综合考虑产品的质量与成本，售后服务的优异度，择取企业发展能力强和产品性价比的供应商，签订长期合作协议。如此一来，不仅能减少频繁变更供应商产生的成本，也能稳定产品质量，降低产品质量风险，也等于是间接使企业成本得到缩减。
3.成本控制体系的完善从内容上来看，外资企业在任何方面严于防范，从不疏漏。重至大型机械设备的购纳，轻至小型办公用品的损耗；该管理、营业费用中不管其占企业主要成本比重的多少，都不疏漏，做到全面的管理和控制。在成本控制程序上，外资企业制度明确，程序严谨，手续完备，保证成本控制落到实处，这在某种程度上也是外资企业员工严谨作风的体现。在成本控制主体上，外资企业无论是成本会计、财务负责人还是企业其他人员，成本控制的责任中心由所有部门集中构成，各成员都担负成本控制主体责任。一家拥有先进管理理念，注重成本管理的外资企业，以顾客为导向的理念会让你倍感身受，更加清晰看到到成本所控制范围之宽广。不管上至总经理度的整个公司的成本控制，还是部门的成本责任，甚至每个员工自身成本费用的花销，都有明确的准则与记载。在完善的成本控制体系下，外资企业的每一个人、每一件事物都有明确的成本控制，并且都能保证落到实处，这对于实现企业的成本控制事非常重要的保障。
三、内外资企业成本控制比较
1.成本控制指标。大多内资企业注重在满足在企业技术质量要求下控制成本费用，尽最大限度使成本降低，即绝对节约成本费用。而外资企业则节约成本时侧重相对性，即在成本的投入小于增加成本所带来的收益时，可使成本相应增加。只一味的以降低成本为目的而管理成本的滞后状态，决策层所需要的精准信息得不到提供，弊端日益凸显，大有可能导致内资企业缺乏市场观念，生产的产品不为市场所接受，导致产品的滞销积压，如此一来，根本无法实现节约成本的目的。
2.成本控制范围。内资企业大多注重生产和采购环节的成本控制，如直接材料，直接人工等。而外资企业，同时在直接产品成本控制上，也尤其侧重控制物流成本。外资尤其是美资企业成本控制的一个重要部分即使缩减企业不必要的物流消耗。物流成本消耗虽然不是产品的直接成本，但却是企业的经营费用成本，将物流成本纳入成本控制，更能全面的反应企业的成本费用，促进企业成本控制目标的实现。如若企业产品要在市场上倍具竞争力，成本管理就不能再受生产过程局限，而应向前扩展到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析，以及产品的设计；向后顾及到顾客的使用、处置及维修。这就会与产品的生产成本、信息来源成本、后勤成本、技术成本、销售成本、库存成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等有关联。应以严格、细致的科学手段对这些成本内容进行管理，才能使产品在市场中的竞争中立于不败之地。此外，随着非物质产品正逐渐被商品化，成本管理的内涵应延伸非物质产品成本的管理，如资本成本、人力资源成本、产权成本、服务成本、环境成本，也需要进行严格、细致的成本管理控制。
3.成本控制的主体范围。就内资企业来说，成本控制的主体仅限于总经理，财务负责人，及之多部门经理，多数员工也极少参与且引不起其足够的重视。而外资企业则不同，成本控制不仅是公司管理层的责任，也是每一名普通员工的责任。此情况与内资企业截然相反，值得内资企业借鉴。
四、总结
通过以上分析不难得出，竞争是成本控制的基准，成本控制应以企业价值最大化为最终目标，应整合优化内外部资源，从细节入手，实现全员全过程控制的精细管理。成本控制不是节约艺术，而是花钱的艺术，只要花出去的钱（成本）能够为企业换来远超成本的收益，花出去的钱越多，企业的收益也越大，只要与企业追求的企业价值最大化的目标不相冲突就可以。在市场经济发展模式下，企业应树立起完善系统管理成本的理念，将企业的成本控制工作系统化，注重整体与局部的统筹，全方位的分析研究企业成本管理的对象、内容、方法，通过对每种成本管理方法的本质研究，探讨其适应的经济环境亮点，而不应死守一成不变的成本控制方法。
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