摘要:近年来,电力施工市场竞争日趋激烈,工程垫资越来越多,资金紧张的矛盾日益突出;资产负债率高位运行,经营风险不容忽视,严重制约了企业的生存和发展,弱化了企业的市场竞争力;施工环境恶化、现场阻挡愈演愈烈、青苗赔补偿不断攀高、物价水平普遍上涨,造成直接成本费用激增。现结合送变电施工企业经营实际,对其经营发展中存在的重点、难点问题进行了简要探讨。
关键词:电力施工 送变电 财务管理
随着经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的日臻完善,电力施工企业作为自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着复杂多变的市场形势。为在激烈的竞争环境中求得生存、谋得发展,电力施工企业在加强成本管理、提高管理效率和经济效益方面做了大量工作。然而,受制于外部市场环境和内部管理机制,送变电企业“努力超越、追求卓越”之路任重道远。本文结合送变电企业管理现状,对其财务管理中存在的重点、难点问题进行了探讨,并提出了相应的对策。
一、送变电企业财务管理概况
(一)工程项目运作管理流程
1、工程合同的订立
送变电企业作为电力施工企业,主要承担国家电网变电站及线路建设任务。 工程合同采用招标办法,中标价款为合同金额。近年来,概算下调幅度越来越大,竞争日益激烈,影响送变电企业利润空间不断压缩。
2、工程项目的执行
项目施工过程中,由项目部按工程施工进度,向监理、业主申报工作量,监理、业主共同对施工企业提供的工作量进行审核,并据以支付工程进度款。但由于程序繁琐,业主资金拨付不及时,项目资金不能及时到位,工程垫资比较严重。
3、工程项目的考核
项目完工后,送变电企业根据项目完成情况、结算和决算情况、资金回收情况等对项目进行考核和奖惩。目前,送变电企业施行的几种项目考核办法:
(1)项目完工结算后,兑现考核。这种方式最大的弊端在于项目结算金额同最终的决算金额可能存在较大差异,造成项目考核不够准确。
(2)项目竣工决算完成,兑现考核。按照决算金额进行考核,数据准确,依据较为充分,但主要关注点仍在工程项目上,导致项目经理忽视除工程建设以外的其他经营事项,如工程款的回收等。
(3)项目竣工决算完成,兑现部分考核奖金;工程款全额回收后,兑现剩余部分考核奖金。这种考核方式,引导项目经理以经营项目的眼光运作项目,关注项目为企业带来的实际效益,因而是较为完备的考核方式。
(二)工程项目财务管理
目前,送变电企业的工程项目资金收入存在两种情况:一是业主在工程完工后只支付合同价款的90%,其他作为保证金,质保期满后支付,这样增加施工企业的应收账款期末余额;二是由于工程完工与工程决算不同步,决算价款不能确定,收入也无法预计,实现利润滞后。
项目成本费用包含实际在项目部发生的材料购置、人员工资和相关费用、外包费用、施工机械使用费,以及由公司本部根据各项目部使用固定资产的情况分摊到各项目部的折旧费用。公司本部管理费用主要包括公司本部发生的办公、会议、本部人员工资及相关费用、物料消耗、本部固定资产折旧费用、离退休人员支出等。利润是各项目部收入总额扣除项目部成本费用和公司本部管理费用,形成毛利润。应收款项主要包含以下三个方面的内容:(1)工程项目完工后或在建工程工作量确认后,业主以各种理由拖延支付的工程款。(2)业主对完工项目扣除的工程质量保证金,保证金一般为合同额的5%-10%。(3)投标保证金。投标保证金是指是指在投标时缴纳的保证金,近年来,工程项目较多,投标保证金数额较大,应于开标后返还,但实际占用期较长。送变电企业的存货,分为两种情况:一是真正意义上的存货(主要是材料、低值易耗品和库存商品);二是由于各种原因,尚未结转的工程成本。
二、送变电企业财务管理中存在的不足
(一)市场竞争日趋激烈,项目盈利空间日益缩小
针对某送变电企业工程项目的调查,2007-2009年(预计)毛利率分别为10.15%、4.80%和1.21%,呈现了逐年降低的趋势。出现这种情况,主要是因为送变电施工市场竞争日益激烈,投标价格越压越低。结果是各送变电企业为维持起码的生存陷入越压价投标越无利可图、利润越少的恶性循环。
(二)激励约束机制尚不健全,项目管理依然粗放
项目部是施工合同的直接执行者,项目部管理水平的高低直接决定项目盈利水平,并进而影响送变企业的总体经营效果。目前送变电企业项目管理过程中,仍存在许多问题,要么是不签订项目经营责任合同,要么是签订合同后不考核、不兑现,项目部盈亏、工程款能否顺利回收等对项目部主要管理人员正常渠道的收入没有大的影响,造成项目管理责任在许多项目部“流于形式”。
约束激励机制缺失,项目管理依然粗放,项目经理不是以经理人的身份经营和管理项目,往往只关注工程建设,注重摸索和开展成本控制,忽视成本控制和工程款回收管理,钱款回收的难点问题被留给不熟悉项目管理的财务人员,最终导致企业应收账款不断膨胀,企业资金链条不断紧张,资产负债率持续攀升,企业偿债能力受到重大影响。
(三)应收账款回收不力,资金紧张的矛盾日益突出,影响公司正常经营周转
根据某送变电企业调查分析,应收账款占流动资产的平均比重较高,一方面垫付工程资金数额越来越大,资金周转效率降低;另一方面导致企业没有足够的货币资金以偿还债务,应付账款数额巨大,资金链条过于紧张。
应收账款数额巨大,主要原因:一是部分业主因资金不到位等原因,致使无法按期支付工程款,使施工企业的应收账款有增无减;二是送变电企业对应收账款重视程度不够,考核激励机制不够健全。三是由于承担的工程项目较多,一个项目完工后,立即转往另一个项目,但已完工项目的应收账款回收没有真正落实到责任人,导致应收账款回收周期延长,容易出现呆账、坏账,严重影响了流动资金的正常运转。
三、相关措施和建议
(一)电网企业综合平衡,加大对送变电施工企业政策支持力度
在送变电企业处于发展不利的形势下,电网企业如何处理好同所属送变电施工企业的关系非常重要。为此,建议电网企业采取如下措施,优化送变电企业发展环境:一是加强对送变电电力市场开发予以支持,开拓其发展国内外电力施工市场;二是加强对送变电企业业务指导,促进送变电企业对低效、无效资产进行清理处置,缓解资金紧张的问题;三是加大资金支持力度,提供资金保障,加快资金拨付进度,缓解送变电企业资金压力,保证企业经营正常运转。
(二)加强考核力度,细化管理流程,提升工程项目财务管理水平
工程项目财务管理要求理顺投资决策、财务监控、决算审计等方面的管理程序,并保证工程决算报告的真实完整和及时准确,提高各项工作的前瞻性和计划性。
因此,送变电企业应对所属项目部管理应做到以下几点:一要是要全程参与工程前期管理,积极做好事前财务监督。二是加强招标和合同管理。三是做好基建会计核算和竣工决算报告编制工作。四是加强工程财务稽核工作,不仅要搞好竣工后的决算审查,还要加强施工过程中的单项审核,以便及时发现问题, 堵塞漏洞。五是加强考核,建立科学的激励和约束机制。
(三)加快工程财务管理信息化建设
进一步加快推进工程财务管理信息化进程,努力提高现代化管理手段,促进管理水平和管理效率实现有效提升。
工程财务管理系统要体现以资金管理为主线的流程设计思维,反映工程项目资金管理的全过程,要涉及工程管理的各个环节,要共享工程资金管理的所有资料和信息。要为工程资金控制、管理、分析以及竣工决算编制服务。
(四)加大应收账款回收力度,提高资金周转速度
加强应收账款回收管理,是送变电企业在市场环境日益严峻的情况下,维持资金链条正常运转的重要手段。如何加强应收账款的回收管理力度,可以尝试从以下几个方面加强管理:一是从管理机制上,推行全面预算管理,强化资金预算管理。我们要完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系;二是建立严格的工程款回收的业绩评价和考核机制,按照“谁主管、谁负责”的原则,将项目经理作为应收账款回收的第一责任人,将其业绩考核奖金同工程款回收情况直接挂钩,促使项目经理主动关心工程款的回收工作,避免或减少形成新的应收账款;从源头上避免形成新的呆、坏账;三是对于已完工程的应收账款,由相关项目经理和财务、经营等部门共同组建应收账款回收工作小组,适当提高在回收应收账款方面有突出贡献人员的物质奖励,建立健全相关的激励约束机制,加强监督和协调,积极清理和回收呆、坏账。
(五)加强资产清理处置,减少低效、无效资产,提高资金周转速度
送变电施工企业应围绕打造“资产优良”的目标,实施“有进有退”的资源整合战略,在深入调查相关资产情况的基础上,制订合理的清理处置方案,认真做好清理处置工作,积极回笼资金,保障资金需求。
参考文献:
[1]王卓甫.工程项目风险管理--理论、方法与应用.北京:中国水利水电出版社,2003
[2]宋世勇.电力施工企业成本管理存在的问题及几点对策.电力财务会计,2007;2
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