2009年2月,联想(Lenovo)创始人柳传志再度出任董事长,原董事长杨元庆出任CEO,原CEO阿梅里奥离职。 危难时刻,柳传志复出了――2008年,国际金融危机肆虐全球,资产总额846亿元人民币、年营业收入1145亿元人民币的联想出现了2.26亿美元的亏损。
“作为联想的创始人,联想就是我的生命。我不可能在失败的时候退下来,一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”柳传志坦言,而市场也很给他面子――2月4日,联想集团公布截至09年12月31日止9个月内业绩,期间净利1.17亿美元,同比08年的3722万美元增长 213.3%。其中第三财季的净利为7952.1万美元,08年同期为亏损9671.9万美元。
联想之魂
1984年,当柳传志与10名伙伴以20万元人民币创办中国科学院计算技术研究所新技术发展公司(联想前身)时,或许还不曾想到20年后的梦想成真:2004年12月8日,联想用12.5亿美元收购了IBM PC(个人电脑)。
柳传志,这个改革开放大潮中的弄潮儿,以不一样的雄心壮志,带领联想人书写了中国计算机领域的经典乐章。20年,他树起一座里程碑如果评选人类历史上最伟大的工商企业,IBM无疑实至名归,它的历史就是一部计算机历史。即便是1988年获得国家科技进步一等奖的联想汉卡,也不过是在电脑里添加的一个小小的零部件。在IBM这棵大树下,柳传志们掘得创业发展的第一桶金。――从创业的20万人民币到拿出12.5亿美元的现金和股票收购IBM 的PC(个人电脑),联想用了20年;而从中科院的科研人员,到成为与国际工商巨头平起平坐的企业家,柳传志用了20年。
柳传志说,目前,自己在联想集团主要做四件事:一是关于企业文化的建设;二是董事会如何对管理层产生信任和支持;三是对国际团队关键骨干人员的了解;四是对企业长远发展方向,尤其是研发方面对管理层的提醒。
不少人认为,柳传志复出的最大作用,就是给联想以信心。第一,柳传志是联想的精神支柱,无人可以替代。柳传志复出和退居幕后,对联想团队的精神支持,效果完全不同。第二,联想成立以来遭遇了数次生死攸关的磨难,但最终都挺了过来。这一次次的磨难,不但让柳传志日渐成为中国企业界大师级的人物,同时也锻炼出了一支能够应付各种困难、应付全球性难题的队伍。
因为对自己带出来的队伍有信心,相信他们会在大风大浪中成长起来,即便是面对国际金融危机,柳传志仍能处变不惊。
柳传志坦陈,金融危机带来的反思是,企业不仅要做大、做强,更要做长。“做长应该是第一位的,不然的话,企业就很容易把长跑当短跑来跑,一时发出光辉,很快就没有命了。”
他毫不掩饰联想的问题,直言联想亏损始于金融危机,而症结在管理。为了在并购IBM后业务上实现平稳过渡,联想引入国际化管理团队,团队应对危机不力,让柳传志决定在今年上半年撤换阿梅里奥。
这是他第一公开谈论团队问题。柳传志透露,原先规划更迭管理团队的时间表在5年,而非4年,金融危机让换人决定提前了一年。
初见成效
继此前连续3个季度亏损后,联想终于在2009/2010财年第二季度(2009年9月30日结束)扭亏。而在第三季度,联想的全球个人电脑销量年比年上升42%,市场份额连续第三个季度再创历史新高,达到了9%。同期全球整体市场销量年比年上升17%。本季度联想集团的综合销售额年比年增长33%至48亿美元,集团的季度毛利率为11.1%。
柳传志表示:“董事会对本季度联想业绩特别满意,不仅由于其理想的业绩,更因为联想上月在国际消费电子展上成功推出了一系列新产品,受到各方好评。联想的管理层是注重战略、富有远见的。我们已经在着手部署未来将业务模式、技术、管理创新相结合的发展战略。移动互联网在全球的普及,三网(电信网、广播电视网和互联网)融合在中国政府推动下的标准制定,将为个人电脑行业,尤其是联想,带来巨大的发展空间。”
在柳传志高调复出后,2009年3 月,联想调整组织架构,以成熟市场及新兴市场两大业务集团替代原有的区域市场组织,形成“两个拳头、两个产品线、两套商业模式”的联想全球化战略。“两个拳头”一个用于防守,保卫联想在中国市场及欧美商务市场的核心业务,一个用于进攻,拓展除中国以外的新兴市场;“两个产品线”指的是Think产品线与 Idea产品线;两套商业模式分别为交易型业务模式与关系型业务模式。从财报上看,过去一个财季,“两个拳头”都取得了不错的成绩。
在中国区,联想的市场份额于第三季度上升2.8个百分点,达到33.5%的历史新高,为九年来最大的单季升幅。季内,联想在中国区的综合销售额为23亿美元,年比年增长45%,占集团全球总销售额47%。集团在中国的总销量较去年同期上升54%,优于整体市场水平,该区整体市场销量上升41%。在政府的刺激措施带动下,联想凭其优势充分满足市场对创新科技产品不断上升的需求,尤其是中国农村地区的新客户。此外,联想于季内还公布了多款全新消费机型,并已开始带动销售。
在新兴市场(包括非洲、亚太区、中欧/东欧、印度等),联想的第三季度综合销售额为8.57亿美元,年比年增长53%,占集团全球总销售额18%。期内,联想在该地区的总销量相较去年同期增长52%,而整体行业则上升19%。联想在该地区的市场份额上升1.2个百分点。在印度,联想专注推出新产品、改善业务系统及巩固销售渠道,季内联想在该区的总销量上升54%。作为联想的核心战略之一,集团积极提升在新兴市场的个人电脑销售,销量增速迅猛,俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。
联想在成熟市场(包括澳大利亚、新西兰、以色列、日本、北美、西欧及全球客户)的第三季度综合销售额为17亿美元,年比年增长13%,占集团全球总销售额35%。受惠于西欧及北美地区对商用个人电脑的需求上升,联想于第三季度在成熟市场的总销量年比年增长16% ,而市场的整体增长为10%。联想在该等成熟市场的市场份额上升0.2个百分点,当中澳大利亚/新西兰及日本更分别增加1.7个百分点及1.5个百分点。在西欧,联想在该地区的总销量年比年轻微上升,北美的总销量则轻微下降。
季内,联想成功改善其在成熟市场的盈利能力。而对于负责联想海外市场业务的联想全球副总裁陈绍鹏来说,最重要的任务就是把中国的成本结构复制到其他新兴市场上。“联想必须快速引进一些以前中国低价位的产品,比如将昭阳系列产品线引到海外,把在中国市场针对中小企业的低价位产品也介绍到新兴市场去。”陈绍鹏说,为了增加在海外市场覆盖主流市场的机会,联想已向海外市场引进了一些高端产品,例如“All In One”系列一体机、Idea的Y系列等等。
但作为一个专注于电脑业务的国际化公司,仅靠低价显然无法支撑企业持续长久发展。对此,杨元庆表示,联想将继续专注于创新的竞争力建设,“让我们的产品有别于那些把PC做成大宗商品的竞争对手。”作为此番话语的最好注解,在2009年第二届联想商用技术发展论坛上,联想已经高调宣布将把商用电脑下一步技术发展重点放在云计算上,希望借助云计算实现终端复兴。
前路艰难
联想出现巨额亏损,直接因素是国际金融危机。联想海外销售的电脑主要是卖给大的企业客户,国际金融危机下海外企业为削减成本减少电脑采购,联想营业额受到了很大的影响。
面对金融危机带来的不利局面,联想正在思索自己的应对之策。柳传志说:“联想在长远战略和近期战略方面都非常明确,在欧洲、美国稳住阵脚,坚决稳住现有的阵地,在印度、俄罗斯、巴西等新兴市场,要力争更大的发展,这是现在的主战场。”
但本土市场的强劲增长并不能解决联想的所有问题――目前,联想集团49%的销售额来自中国市场,而在新兴市场及成熟市场仍存在大幅亏损――联想只有在成熟市场、新兴市场及中国市场同时发力,才能保持自己在全球市场的竞争优势。而且在海外市场,联想同样面临着来自惠普、戴尔等国际品牌的竞争,最终决胜的关键在于哪个品牌在海外市场的布局更快、哪个品牌更符合当地市场的需求。
比如说,联想已能够减少在北美以及澳大利亚、新西兰和日本的亏损,但笔记本销售额下降9%,反映了低成本上网本日渐流行带来的最新压力。
虽然,联想的低端入门电脑系列,提振了新设立的新兴市场部门的业务,发货量增长了10%。事实上,联想在国内市场的增长,部分得益于其参与政府资助的一项补贴计划,该计划帮助农村居民购置廉价PC。
所以,正如柳传志所言:“今年全球个人电脑行业无疑仍充满挑战,未来还有不少挑战。”2009年台湾宏的迷你笔记本电脑(Mini Notebook)迎合了强劲的开学季节需求,使该公司在第三季度超越戴尔,成为按销售额计算的全球第二大电脑制造商,仅次于惠普。同时,根据数据提供商IDC的数据,宏在几乎所有地区的市场都占了上风,全球发货量增长26%,高于联想。FIC