摘要：《企业内部控制配套指引》的颁布与执行，又一次使得内部控制问题成为我国企业普遍关心的热点问题。然而，我国企业的内部控制制度并不完善，存在着许多的不足。本文从企业目前普遍存在的问题出发进行了阐述，并针对性的提出了相应的解决措施。
关键词：内部控制问题对策
为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号），中华人民共和国财政部会同中国证券监督管理委员会、中华人员共和国审计署、中国银行业监督管理委员会、中国保险监督管理委员会制定了《企业内部控制应用指引第1号----组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（以下合称企业内部控制配套指引），于2010年4月26日发布，要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行； 在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行； 同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
企业内部控制配套指引的出台，对我国企业内部控制规范体系的建设意义十分深远，但存在着很多问题需要解决。
一、我国企业内部控制存在的问题
1、未制定完善的内部控制制度
部分企业未按国家统一会计规范和有关法规建立符合本企业会计核算要求的内部控制制度，直接以企业会计准则和行业的统一会计制度、企业财务通则以及上级下发的各种文件作为企业内部控制制度，使得内部控制制度操作性不强，缺乏有效性和完整性；，影响会计信息的质量； 有些企业虽然也制定了内部控制制度但存在会计主体不明确，内部岗位职责授权不当，岗位之间又缺乏相互制约、相互监督的机制，影响内部会计控制制度效能的发挥，导致内部会计控制制度的无效运行，单位管理制度无法贯彻。
2、内部控制制度体系缺乏系统性和针对性
很多企业制定的内部控制制度中文字描述性的内容较多，缺乏清晰的流程图和配套表单，又没有与企业自身的经营特点相结合。企业需要考虑如何将内部控制的理论框架转化为对实际工作的具体指导，如何将内部控制的要求与公司的业务流程进行有机地结合，如何让内部控制制度在企业的实际工作中发挥出它固有的效用等等。
现有的内部控制制度只是基础，每个企业还要根据自己的实际情况再进行细化。只有制定符合企业实际情况的内部控制议案，并且对企业的各项管理行为根据内部控制要求进行具有针对性的紧密结合才能充分发挥内部控制体系的作用。
3、对内控认识不足，重视程度不够
很多企业或部门对内控认识存在误区，有些认为内控只是财务部门的事，与其他部门无关，这使得业务部门置身于内部控制的流程之外；有些认为控制就是牵制，控制就是处罚等等，内部控制制度只有在发生特写的事情时才会以“救火式”的形式出现；有些企业虽然已经制定内控制度但只停留在文件上，制度的执行和落实没有具体的制度保障，使内控只流于形式；还有的由于过于依赖部分业务人员，缺少对内部控制管理人员的控制措施，使企业的资源掌握在个人手中，不是靠制度，靠流程和良好的管理方法治理企业，一旦这些人离开企业，将对企业造成不可挽回的损失。
4、内控缺乏流程保障，领导习惯行政干预
受传统思想理念和传统管理制度和管理方法的影响，我国企业的领导习惯说了算，习惯“一言堂”，自觉不自觉的利用职权行政干预企业的各项工作，他们的意志通常凌驾于企业内部控制制度之上，造成内控失效，出现不少领导滥用权力、弄虚作假并做出危害企业生存发展的案件。
5、成本效益原则限制了内控作用的发挥
内部控制是依据一定的程序运行的，而这些控制程序各环节的运行都会发生成本。控制环节越多，设置的岗位就会增加，需要配备更多的人员，内部控制的运行成本必然升高。但如果过分强调控制成本虽然控制了经营风险，却影响了管理效率，制约了企业效益，就可能将效率作为弱化或逾越内部控制的理由，使内部控制制度流于形式。
6、没有有效的监控体系
为保证内部控制制度的实施，企业必须对内部控制的有效性进行监控，但调查显示：72%的公司认为其公司没有持续监控内部控制的有效机制。我国很多企业虽然成立了自己的内部审计机构，但监督效果却并不尽如人意，很大程度上削弱了内部控制制度的执行力。
二、解决我国企业内部控制问题的措施
1、完善企业内部控制制度
企业在设计内部控制制度时，应充分考虑到企业的各个职能部门，各项经济业务的处理程序和手续以及每一项经济业务人员等，将内部控制制度贯穿、融汇于企业的各个环节，所有管理制度的各个方面，做到企业只要存在经济业务事项，就需要有相应的控制制度给予制约。企业可根据《企业内部控制配套指引》为指导，结合企业自身实际，明细化各项具体业务，聘请有专业经验、熟悉业务流程、具有先进管理思想的专家参与，确定企业内部行政领导和各职能部门职权与责任，明确每一项经济业务的处理程序和手续，制定清晰的业务流程图，明确每一项经济业务的人员之间相互合作相互制约相互监督的关系，做到内控理论与企业实际相结合，责任与权力相结合，风险与收益相结合，形成监督与被监督，制约与被制约，合作共赢的良性循环的新型企业人与人之间关系，使内控真正落到实处，真正有效实用。
2、加强员工教育培训，增进企业对内部控制制度的认识和执行
加强员工教育培训，提高员工对内控的认识，改变原有的传统管理理念和管理方法，避免将内控简单变成某个部门或某些人的管理职责，在制度、流程上明确业务部门在内控中所处的位置和需要履行的职能。保证各部门、各岗位能够按照企业的战略目标相互协调，高度统一的发挥其应有的作用。
3、建立良好的内部控制环境，提高企业对内部控制的重视程度
企业的内部环境，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、控制活动、人力资源政策、企业文化、激励机制、信息和交流、监控等。企业应建立良好的经营理念、组织结构和人力资源政策，经营者激励约束机制，提高员工的素质，建设良好的企业文化，以促进内控制度的建立和实施。建立起良好的内部控制环境，提高员工的素质，在良好的企业文化氛围里，得到管理者与经营者，尤其是领导的重视，更能起到事半功倍的作用。
4、完善公司治理结构，强化以董事会为中心的内控组织
公司治理的本质是通过一系列制度安排对股东大会、董事会、监事会和经理层各利益主体进行有效制衡，从而实现公司的多元化目标。而内部控制是企业董事会及经理层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标、完成受托责任而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。董事会在公司管理中居于核心地位，董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责，下设内部审计机构专门负责内控工作，这样能够形成以董事会为中心相互制约、相互联系的严密内控系统，即股东会通过监事会对董事会实施内近期，董事会通过内部审计对总经理及其他管理者实施内控。
5、对内控的建立与实施情况进行有效的监督和评价
加强内部审计工作，规范内部监督的程序和方法。建立完善的内部审计监督体系，并由专门机构或者专门人员负责内部控制执行情况的监督检查。对监督情况形成书面报告，指出内部控制的缺陷和其产生的原因，并提出相应的改进措施及时向董事会、监督会或者经理层报告。同时应加强信息交流与沟通，通过合理设计内部控制流程，实现流程上的相互制约和相互监督，避免权力集中，规范流程，实现闭环管理，并保证报告渠道的畅通，确保问题及时发现，及时得到处理，并对处理结果进行跟踪监督，确保管理效果。
6、加强以全面风险管理为导向的内部控制体系建设
在当前经济增长放缓、全球金融动荡的形势下，应建立健全以风险管理为导向的内部控制体系。在工作实践中，经营者应该重视内部控制建设，加强全面风险管理。
我国内控制度起步晚，许多方面并不完善，或者不完全符合中国实际。只有立足于我国企业的实际情况，提高企业以内控的认识和重视，尤其是管理层要改变传统思维方式，针对目前企业内控存在的具体问题，不断加以改进和完善，才能使内控制度真正在企业的经营管理中发挥应有的作用，才能有效地预防风险，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]马永红.企业内部控制失效的原因及对策分析[J].辽宁工程技术大学学报，2004年
[2]杨有红.企业内部控制框架---构建与运行[M].浙江人民出版社,2001年
[3]企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析[M].立信会计出版社,2010年5月
[4]《兖矿集团会计学会 2011年理事会扩大会议暨第二届“兖矿财经管理论坛”资料汇编 》兖矿集团公司,2011年6月
（责任编辑：慕容睿）